一、大单品时代与新品的层出不穷：

中国企业的现实，就是80%的销售额由20%的产品来承担；50%左右的销售额由1-2个单品承担。国窖1573承担了泸州老窖集团50%的销售任务和利润任务；红罐王老吉凉茶成就了加多宝200亿的饮品帝国。营养快线在娃哈哈400亿规模的饮料帝国中，单品销售年突破100个亿，占娃哈哈集团25%；康师傅红烧牛肉面一度占中国方便面市场的25%；统一的老坛酸菜把统一从方便面行业的边缘区域，带回了市场主流。碧生源肠润茶一个袋装泡茶单品，一年销售14亿包成就了碧生源集团。这种案例在食品行业不胜枚举。可以说中国食品界已经进入了大单品时代。

在大单品时代，产品才是企业的生命线，50%左右的生命被1%-2%的产品承担，对企业来说既是经营的聚焦，但同时也是风险的聚焦；优势单品既是企业的渴求，也是企业的担心所在；中国几乎所有的企业都知道，而解决这一状况的唯一途径就是不断地扩大产品规模，期望能够有更多的产品来承担这一压力，同时，企业为了扩大经营业绩，也大多是从产品的角度去思考，期望能够培养出更多能够承担企业50%销售额的单品来。因此企业家在多子多福策略的引导下选择两种如同国人培养孩子的方式对待企业产品—精细化的有序培养和忙乱的一群轰自然成长策略成为了这一时期争论的焦点。

不管怎样，在大单品时代，新品的层出不穷与批量夭折成为了时代的典型特征。

二、新产品的成本意识：

随着经济的发展，成本概念逐渐进入大家脑意识；在前赴后继，不断夭折牺牲的现实面前，我们还是需要重提一下并不陌生的成本概念。新产品的上市会带来哪些成本？除了产品本身的物理层面的生产制造成本以外，还有与之配套的人力、物力成本，流通环节的渠道成本，消费者教育、市场培育成本。更为主要的是机会成本。2010年以前统一方便面频繁推出新口味方便面，10年时间，在大家的脑海中几乎没有一款成功的新品，与此同时康师傅红烧牛肉面的消费认知得到了进一步的强化，华龙的今麦郎弹面、白象的营养大骨面都取得了优势性的成功。统一，在付出巨大的人力、物力成本的同时，更多的是失去了消费者的关注和市场整合发展的机会。因此，新品上市成本不是简单的物理层面的人力、财力、物力成本，更主要的是消费者兴趣认知成本和市场发展的机会成本；新产品失败、夭折，意味着消费者兴趣认知的逐渐丧失和企业发展机会的失败、夭折。

三、新产品成活率低的现实

在我国新品成活率不足5%的同时，而美国新品的成活率却高达50%。我们再看一下优势企业新品的成活率也大都在50%以上，这到底是为什么呢？

研究新品的成活基因，那么我们就需要首先知道新品的分类。

四、新产品的分类

根据产品对企业未来的影响程度，我们一般把新产品分为：战略性新品和战术性新品；战略性新品一般是指企业的全新产品，该产品不仅仅是形势上的新颖，更主要的是它承担着企业未来的市场地位和发展规模；战术新品一般是为了分享、把握机会红利而开发的模仿性新品。不管是战略新品还是战术新品要想成功上市，首先需要明确的就是自身在品类中的身份、位置；然后根据自身的品类身份、位置设计有效的精细化的新产品培养计划、品类营销策略，方能取得成功。

五、大单品时代的五大失误：

失误一：低成本、机会型投放市场之误

由于中小型企业对新品上市发展规律存在认知模糊，致使新品推广失误，新品频繁夭折，这进一步坚定了企业主对新品的高风险性认知。所以中小型企业为了降低风险，更多采用低成本策略进行新产品上市推广，这进一步提升了新产品的夭折率。

中小企业一般采用物竞天择，适者生存方式，更多采用发挥人员的主动性和能动性的方式进行新品上市推广；然后把普遍性的上市失败一般归结于人员能力不足和产品不合适。

天生万物，比有所长；没有错误的产品，只有错误的营销匹配；由于缺乏品类划分意识和品类培养意识，新品上市失败、夭折是正常不过的事情。企业的生存发展完全依赖“赌点”式的新品上市计划，致使新品成批死亡，这也是众多中小型企业新品死亡率远远超过90%的关键所在。

失误二：品类市场独占之误

啤儿茶爽的走麦城：娃哈哈习惯上认为营养快线的品类独占是其效仿的榜样，却没有充分考虑时间、空间大环境的要素；营养快线的品类独占能够成功主要取决于当时处于物质尚未充足的年代。

娃哈哈很早就关注面包发酵饮品的市场，“格瓦斯”作为面包发酵饮品的品类名称，本身具有一定的认知基础，同时，格瓦斯的异域情调与营养健康特质很符合未来消费者的品质品味需求。一方面由于长期以来格瓦斯被认为是一款老化的俄罗斯风味饮品，仅仅局限于黑龙江、新疆北部、吉林等受俄罗斯文化影响较深的区域，由于缺乏时尚气息和足够消费理由，整体规模并不大；另一方面“格瓦斯”作为一个开放品类，本身就是一种公共资源，不具备排他性，市场运作稍有起色后容易被后继者迅速模仿超越；智猪博弈中的搭便车的现象会使企业一不小心就变成为他人做嫁衣裳。

为此娃哈哈在2008年推出“啤儿茶爽”，作为一款时尚风味饮品定位于学生族、上班族、开车族等消费群体。目的是通过时尚化设计，把学生族、上班族、开车族作为核心消费者进行重点突破，从而打破面包饮品消费区域受限的局面，实现规模化发展。同时，“啤儿茶爽”作为产品名称又是品类代表名称，具有独占性，排除了搭便车现象，具有品类独享的特点。娃哈哈本来期望若干年以后能够把“啤儿茶爽”培育成一个像“营养快线”一样品类独占的现金牛，然而，市场的事实是，作为一个全新的独占品类娃哈哈需要付出巨大的教育成本和市场培育成本，经历了三年多的漫长煎熬等待，“啤儿茶爽”在饮品市场未能掀起“血雨腥风”，更没有实现预期的销售目标。

与之同时，“格瓦斯”市场波涛暗涌，秋林、得莫利等老牌“格瓦斯”厂家纷纷厉兵秣马，大有“山雨欲来”之势；无奈之下，娃哈哈改变了策略，从早期的“独占”思维，调整为“开放”思维，并利用自身的渠道资源优势、传播媒体资源优势迅速推出“娃哈哈•格瓦斯”，切入这一将要进入成长期的品类市场，并快速激活了该品类的成长基因，使其实现了快速成长。

失误三：市场细分过窄之误

汇源公司一直不乏创新思维，确切的说，汇源是一个非常灵活的企业对趋势机会的把握能力很强；汇源的发展主要就是把握住了改革开放三十年消费者对饮品市场总量快速增长的机会。在该时期，只要产品对路，就不用担心销售问题。因此，可以这么说，在总量增长时代，成就了以规模化生产为核心的汇源。

近期汇源又挥舞品类创新的利刃，高调开辟切入冰糖葫芦汁品类市场，“冰糖葫芦汁”作为一个熟悉的名称，陌生的产品；汇源设计之初是期望国人通过对京味小食冰糖葫芦的印象认知，快速对“冰糖葫芦汁”产生好感并取得较好的市场表现；并通过自身的品类首创者的身份实现对该品类的较高占有，以挽救汇源在终端领域长期表现欠佳的现实。

第一、从产品名称来看，“冰糖葫芦汁”的命名，其实是开辟了一个“冰糖葫芦”饮品的新品类，核心消费区域是北京及其周边。从品名的品类界定来看，区域市场的限定过窄。

第二、从名人代言的角度来看：“冰糖葫芦汁”用郭德纲作为形象代言人，这就表明了目标受众或者核心消费群体是中老年人，而，恰恰这部分人又不是饮品的重度消费群体，如果购买也更多是尝试性消费购买，不管好赖，都不会持续性消费。这就决定了该品类限定在了北京市中老年偶尔购买的消费群体。

通过以上分析，可以断知汇源冰糖葫芦汁由于定位过窄，并且目标消费群体价值过低，所以难以吸引其它企业进入共同爆破启动这个市场，致使品类缺乏成长性和生命活力。

第四、品类细分过于勉强之误

今麦郎冰糖雪梨的“北方降火良品”品类细分过于勉强，面对冰糖雪梨品类的快速成长，今麦郎饮品于是也想分享一下该品类快速成长的红利；由于统一先入为主，占据了“饮养四季，润肺清火”品类形象代表的位置，康师傅采用跟随策略，划入旗下“传世新饮”系列，与统一实现良好互动，进一步推动了该品类的快速成长；娃哈哈也推出冰糖雪梨，纯粹作为机会分享型产品出现。

今麦郎，既想分享品类高成长性的机会，但同时又不想为他人做嫁衣，于是采取了对位切割的策略，与王老吉形成对比，把自己的冰糖雪梨定位于“北方的降火良品”，从区域降火习俗方面实现了和南方凉茶的有效切割，如果持续有效运作必定会对凉茶市场形成沉重打击。

今麦郎“北方降火良品”在品类着陆的时却出现了问题，完完全全的着陆在了“冰糖雪梨”品类的怀中，未能实现与冰糖雪梨的有效区别，给消费者造成了认知上的混乱。差异品类由于创新不足，致使品类细分过于勉强，未能有效着陆。

第五、盲目抢位之误

金龙鱼“胡姬花”的凋萎，作为新加坡国花的胡姬花，在金龙鱼手中出现了凋萎，其主要原因是进入花生油领域后所采取的一系列措施。

金龙鱼不甘心鲁花在花生油市场的一支独秀，经过多年运作，由“胡姬花”承担起花生油品类的重点运作；并开发出“古法小榨”的古老工艺价值，希望通过这一价值诉求，抢占中国花生油的制高点，并在定价上超出鲁花20%。

虽然金龙鱼进入中国已经有二十多年了，在同质化领域通过核心技术（种子、炼油技术）的整合设计，尚能占有一定优势。但是在产品的价值提炼方面，却始终没有找到路径。可以这样说，金龙鱼虽然在中低端大众产品领域通过技术的不对称性和模糊化处理，获得了一定期间内的竞争优势，取得了长足的发展。但是在价值提升方面，始终是丈二和尚摸不着头脑！

“古法小榨”与“人民大会堂指定用油”的价值诉求大战中，胡姬花一败涂地，鲁花的市场地位更加稳固；但是，更为不可理解的是，益海嘉里本来期望通过胡姬花提升集团品牌形象，走上中高端路线，价值化路线；但没有想到的是，胡姬花败的很快，没有几年时间就逐渐从国内各大超市、卖场下架；更为不可理解的是由胡姬花命名的低端混合油-“胡姬花花生调和油”悄然上市；这不仅无法挽救胡姬花花生油品类市场的既定败局，更进一步降低了胡姬花的品牌价值和生命预期；不远的将来“胡姬花”会逐渐走向“元宝”的结局。