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柏明顿人力资源管理咨询公司高级顾问师申老师
我的同学H君是IT界精英，从业务经理做起，只用了短短三年时间，就成功的升任为负责全国市场的销售总监，且有不错的业绩表现，深得公司董事会的赏识，可谓春风得意。然而，最近H君却碰到了难题。
H君的苦恼：
A公司：已开业七年，从最初的电脑配件分销商，经过几次成功转型，三年前进入安防领域；现已成为集设计、生产、销售、施工为一体的安防企业，拥有自己的技术专利，位居国内安防领域的前五名。
Ｂ公司：A公司的主要竞争对手。
W君：A公司总经理、董事长，企业创办人；
H君：A公司销售总监；具有七年安防领域的销售经验，三年前加盟A公司，是A公司进入安防领域的功臣，具有良好的市场掌控能力。自他加盟后公司业绩连续二年实现100%增长。
L君：A公司销售总监助理；原B公司大区经理；有良好的行业知识和业绩表现，为求个人发展，经猎头公司介绍，W君热情相邀，一个月前加盟Ａ公司。
对H君来说，这本来是一个好事情。有了L君的助力，销售任务的完成也就更有保证。岂知，L君自恃是老总请来的人，事事直接对老总请示汇报，不听H君的安排，有几次关键的项目投标，L君都没有按照H君的安排，而是自话自为，单打独斗，与相关部门和人员完全无法配合，给项目带来极大的风险。一想到此点，H君就感到极其苦恼。
"我到底该不该管L君呢？"H君问。"于公，我该管--如果任由L自话自为，其它业务员也会有样学样，整个营销团队的执行力将会大大降低，肯定无法完成任务。于人，我该管--无论L的能力多好，但是他毕竟还是初来乍到，不了解A公司的运作流程和企业特点，需要一个适应的过程；而且从职位上来说，他是我的助理，我也应该对他进行指导，让他充分发挥自己的作用。于己，我该管--作为销售总监，公司销售业绩的第一责任人还是我，如果出了什么问题，完不成任务，我肯定要负全责的。如果对L不管的话，最后的结果肯定是功劳是他的，过错是我的，傻瓜才愿意做这种事呢！但是，我又不好管。管得多了，可能会给人（上司、下属）留下妒贤忌能的印象。而这并不是我的本意，我也不愿意留下这样的名声。一句话，我现在可真是进退两难啊！"
原因分析：
这并不是一个无独有偶的现象，相信每位职业经理人都有着H君的苦恼。为什么会这样呢？笔者认为主要是A公司正处在一个快速发展的时期，各项人力资源管理体系还未进行系统化搭建。在本案例中，A公司在以下几方面存在错误：
1、招聘体系：从案例上我们无法得知A公司有无明确的招聘流程。但L君的入职是由W君的热情相邀，而看不到H君在其中扮演的角色。尽管W君从动机和出发点上来说是为企业着想，但事实往往却事与愿违（此种案例在我咨询过的企业中可谓比比皆是）。如果A公司的招聘流程是明确清晰的话，与L君面谈的第一位接洽人就应该是H君，而非W君。如果邀请者是H君的话，会让L君感受到H君对其的肯定，也容易产生服从意识，对以后的工作和管理都有好处。
2、岗位设置随意和岗位职责不清：
岗位设置：从人力资源管理的角度来说，岗位设置应该从"理清该做的事"开始，"以事定岗、以岗定人"。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，岗位和人应是设置和配置的关系。在L君没加盟之前，A公司并无市场总监助理一职，此岗位是W君为L君新增的一个岗位。故而，在岗位设置上就存在其不合理性。也可以看出，A公司并无规范的岗位体系管理制度和流程。
指挥与汇报系统：在岗位设计时采用的主要指导思路就是把整个业务战略和业务目标层层分解到每个员工的层次，形成小的业务工作单元。为了保证每个业务工作单元都能有效地完成工作任务，从而为公司业务战略和目标的实现提供保障，根据统一指挥原则，在岗位设计中不宜设置副职和助理。如因特殊原因，确需设立助理的，该助理的人员的选拔和任用应该是由其直接上级提议；且该助理接受任务和汇报工作的对象应该是其直接上级。换言之，在本例中，L君的任用应该是由H君提议，W君审批的；而L君的接受任务汇报工作的对象应该是H君而非W君。W君对H君的工作只能进行越级检查而非越级指挥；H君对W君只能进行越级投诉而非越级汇报。
岗位职责不清：根据岗位设计的经验，为发挥各岗位的积极性，在组织中的中层管理岗位应该有5-10项的主责并且有一些配合性职责，过多会造成部分职责的无法履行，而过少也会造成员工积极性的受挫。A公司对市场总监助理一职并无清晰的定位，这也是导致L君到来后水土不服的一个主要原因。无论是W君还是H君均没有对L君提出一个准确的任务目标，也没有规定他能做些什么，不能做些什么。没有明确的职责范围，L君只好抓到什么就是什么。
3、绩效管理体系设计需要进一步科学化：
绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。
简单的来说，绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（绩效计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（绩效回报），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方，通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好（绩效辅导）。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。可以看出绩效管理的最终目的是获得企业与个人双赢。企业获得业绩，个人获得能力的提升和收入的回报。
在本例中，L君没有清晰的工作目标，也没有清晰的工作标准；换言之，L君没有权力也没有责任。对其没有正式的考核手段，个人凭着对公司的感情，做人的原则和良心在做事。就如H君所言，公司业绩的第一责任人是H君；L君可以任意做事，但不需对结果负责。
4、薪酬需要结构化的设计：
薪酬的总额是没有激励性的，薪酬的结构才是真正有激励性的。有竞争力的薪酬水平始终是一个企业吸引人才、激励员工的有效方式之一。但是薪酬的合理设计和有效实施有待于考评体制的建立与完善。考核与报酬始终是一个企业价值创造、价值评价和价值分配的主要环节。报酬应当体现贡献，这是企业设计报酬体系和考评体系的基本倾向。不仅如此，还应该把价值创造的主体和其他要素区分开来，把权重最大的那部分员工和其他员工区分开来，这就是"20：80"规律所揭示的重要内容。
对A公司的薪酬设计是否合理，我们无法下以定论。但是如果岗位职责不清晰的话，就无法形成科学的职位等级，薪酬也很难做到公平了。此外，对L君而言，其薪酬结构与个人的贡献无关，干好干坏一个样，干多干少一个样，也是薪酬不合理的体现。
解决对策：
凡事预则立，不预则废。对人力资源管理而言，虽然其研究主体是人，但是如果能合理规划体系，还是可以避免大量的内耗和不预期性，使企业的经营在预想的轨道中行进的。对H君来言，我建议其做如下行动：
1、坦诚沟通，去除心结：与W君和L君开诚布公的单独沟通，检讨前段时间的不足之处，客观分析形成目前状况的原因，同时说明大家的愿望是一致的，希望能合力配合。
2、与L君一起设计其岗位职责：结合L君的能力和经验特点，对L君进行清晰的定位，以使L君能充分发挥作用，起到为自己减负的作用，同时也为企业储存人才。建议：可以任命L君从事直接的销售管理工作，而非助理岗位；避免一山存二虎，二虎斗不止的局面。
3、合理规范授权：根据岗位职责，给予L君相应的授权，为其制定权力明细表；以便L君能调配相应资源，行使职能职权。通过权力明细表的管理，可以使H君既可适当放权，又可保证对关键环节的控制力；避免管理者成为流程瓶颈。
4、与L君共同制定相应的绩效目标和报酬方案：在岗位职责清晰化后，随之而来就是绩效目标的确立。通过合理的绩效目标确立（此处为销售目标、利润目标等），使L君有明确的工作目标和对自身利益的预期，使其能更具自主性和能力性的完成销售目标。
5、扶上马，送一程：除了上述行动外，H君还要与L君建立良好的工作关系，对L君所遇到难题，主动给予帮助，使其快速熟悉和适应A公司的企业文化和工作环境。 要知道，下级不晋升，上级就无法晋升，帮助L君也可以使自己获得相应的晋升机会呢！
结果：
听了我建议后，H君马上将之付诸行动。L君则被任命为A公司华南区域销售经理，半年下来，业绩逐步提升，顺利完成了预定的销售目标；与H君的关系也日益融洽了。
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