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【导语】与其在100%的市场占有10%的份额，不如在10%的市场占有100%的份额

10年后，古越龙山市值67亿，同比增长2.4倍；贵州茅台2007亿，同比增长21倍。

10年后，古越龙山12.5亿，同比增长2.9倍；贵州茅台184亿，同比增长11.4倍。

看行业市场占有率，2011年古越龙山已达27%，贵州茅台还不到5%。

古越龙山即使做到行业的50%，销售收入最多也只有20个多亿，而白酒行业过百亿已有5家，五粮液、茅台、洋河、郎酒、泸州老窖，山西汾酒也在向百亿冲刺。

白酒品牌，十个手指数不过来；黄酒品牌？古越龙山、会稽山、金枫、塔牌，再数下去，“知名”企业已不为人知了。

2011年，白酒规模以上企业1233家，行业总收入3747亿；而黄酒规模以上企业只有77家，行业总收入46亿，只有白酒行业的12%。古越龙山即使现在把所有规模以上黄酒企业都并购，也只有46亿，发展的天花板近在眼前。

同样，屠宰及肉类加工行业2011年收入9303亿，行业规模十分巨大。正因如此，双汇的销售收入才能轻而易举地从2001年的33亿快速做到2011年的376亿，10年复合增长率27%。而双汇至今的市场占有率仍然不到4%。如果参照美国肉类龙头企业30%的行业占有率推算的话，则双汇至少还有7倍多的发展空间。

相反，休闲食品如瓜子类行业，整个行业的收入规模不到50亿（不包括散装），洽洽食品做到20亿，但行业集中度已非常高，要想再有大作为，难度很大。

同样，味精行业2011年行业总收入也只有139亿，规模以上企业数74家。莲花味精2011年收入27.6亿，行业市场占有率高达20%。莲花味精要想再有大幅的提升，难度也很大。

社会经济发展到今天，任何一个行业都基本上处于充分竞争状态（垄断行业除外）。行业新进入者有没有机会，关键是看其本质上是否有差异化，在资源投入上是否能聚焦。如果把“差异化”当作刀刃，把“资源聚焦”当作刀尖，企业只有用“锋利”的刀才能去切割一块属于自己的市场。

饮料行业空间很大，可竞争也相当激烈，国内基本上被可口可乐、娃哈哈、康师傅、统一等垄断。可王老吉却以凉茶的特质功能——“怕上火，喝王老吉”，直接细分饮料消费群体，夺取了属于自己的目标消费群。短短几年，仅一个单品，就做到上百亿。

由此可见，营销不是卖更好，不是卖优秀，而是卖“不同”！一家公司规模小不是问题，问题是有没有明确的目标消费群定位，有没有明显的产品差异化，有没有自己的细分市场。

对于任何一家企业来说，并不是所有渠道对你都有价值，并不是所有的渠道资源都需要去运作或激活。你必须区分清楚渠道的有效性、低效性和无效性问题，否则就会费力不讨好。

比如，学校周围或内部的零售点是口香糖高效渠道；超市或便利店是休闲食品的高效渠道；机场是高档女士服装的有效渠道，但对中低档女士产品而言则是无效渠道。

产品的销售归根结底在于品牌和价格的综合。如果品牌力不够，那么价格一定要很有优势，让消费者宁愿放弃品牌而选择实惠。而要实现价格上的优势，又要保持企业的利润，成本控制必须相当有竞争力。

从奶粉市场来看，伊利品牌比不上进口奶粉，但伊利奶粉定价低，走二三线城市，销量也很好，而且伊利在奶源区，成本控制上有优势。

相反，贝因美的价格与进口奶粉相差无几，但品牌力不及进口奶粉，而且不在奶源区，依靠强大的促销费用的投入，市场推进速度就比较慢。

同样是老八大名酒，为什么洋河和郎酒的发展速度远高于山西汾酒和古井贡酒？这主要是机制的差别。

一个产品能卖好，要么有强大的品牌力，如茅台；要么有强大的营销力，如洋河。而洋河的营销力根本在于好的股权机制。好机制可以更好地发挥人的主观能动性。所以，判断公司的前景，机制也是至关重要的。

面对庞大的、复杂的、竞争激烈的中国市场，没有哪一个企业能把中国市场均衡地做透，可口可乐没有，宝洁公司也没有。小企业和大企业竞争，应该在局部市场具有相同的竞争力。比如，你在全国卖100亿，我在一个省卖10亿，你是全国的老大，我是这个省的老大。

营销有句经典，“与其在100%的市场占有10%的份额，不如在10%的市场占有100%的份额”。只有你的品牌在当地成为第一品牌的时候，消费者认知度才很高，市场投入才少，企业才有钱赚。一个本地市场都没做好的企业，千万不要相信他图谋全国市场的雄心。

不要试图将你的产品卖给天下所有的人，也不要试图去做天下人都需要的产品。很多上市公司一开始豪情万丈，规划着投入各种产业，描绘着一幅幅欣欣向荣的蓝图，构想着一个多元化经营的庞大的集团公司。可几年之后，资金链断链，成了ST股。究其原因是没搞懂，我是谁，为了谁，我该做什么，又能做什么。