五粮液原来的产能是40万吨每年，接下来我们把产能都释放出来。今年销售总体规划要达到17万吨左右；十二五规划末期达到25万吨左右，力争突破30万吨。

反映到销售额上，去年是203亿，今年规划是达到270亿-290亿，十二五末期力争超过600亿。

    我们的品牌核心思路是：打造一块世界知名品牌——五粮液，打造几个全国知名品牌——六和液、五粮春、五粮醇、尖庄、永福酱酒，打造多块区域强势品牌。

我们已完成对销售市场、消费人群、产品价格、竞争对手的前期调研，现已成立改革领导小组，集团董事长唐桥任组长，我任副组长，未来营销改革将沿着以下思路推进：

1.优势资源集中使用；

2.扩大营销队伍；

3.清理品牌。

我们会采用更贴近市场的组织架构。

以目前进行中的华东营销中心为例，会有一些销售组织进一步升级，形成更灵活快速应对市场变化的组织架构。不再是传统意义上全国分八大片区，或者每个品牌有一个专门的管理制度，会有一些创新，包括授权方面。

我们要从战略层面重构渠道。这不是常规意义上理解的用人海战术的方法把它推下去就行了。我们会建立一种创新的、相对封闭的渠道，就像苏宁那样。

我们希望建立一些更加稳健的战略合作渠道，在这个渠道上，既能销售产品，又能带来品牌价值的不断提升。

会有一个超乎大家想像的网店的布局，真正意义上实现打开市场的目的，而不是常规意义上的量的增长。

这样一种排他性的渠道能保证产能的消化，在未来三到五年打下一个很稳固的基础。

    战略合作渠道将是强强联合，最终产生的效果，可能会超出目前这个行业的一些企业现状，具有很强的颠覆性。

同时，公司也将在终端运作上投入更多的资源，力图通过营销变革实现持续高增长。

五粮液一直是多品牌发展模式，客观说，它构成了抵抗风险最强的体系。原来有“1+9+8”战略，但是外界有些人理解得比较狭隘，现在我们不提“1+几”了。我们股份公司提的就是“一个核心，全产业链延伸”。到十三五中期的时候，形成一个以酒业为核心的规模千亿的产业集群。

集群，就是以酒业为核心，往产业上下游的延伸，像粮食、包装材料等。随着产能的不断扩张，这一块同时会产生新的效益。同时，实现向节能环保资源、现代流通业等国内、国际重点发展领域上的延伸。

比如环保能源。酒糟燃烧先转化成能源，烧成了灰以后，转化为白炭黑，白炭黑可以用在橡胶制品上，像轮胎、鞋底等等，这是一种循环经济，行业内五粮液是做的最好的。兼并收购正在考虑，在运作过程中。