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持之以恒地重视市场基础的高管并不多见，人们对业绩的兴趣永远高于对市场基础的关注。正如所有人都知道健康很重要，却依然不改“中年人因拼命而住院，老年人拼命锻炼”。

保增长是企业营销的重要使命。但是，在很多企业，根本就没有围绕确保增长的策划，更不奢望它能成为营销工作的核心。这样的企业，刚一出招，就输在了起跑线上。

1.短期业绩增长，主要靠具有竞争性、吸引力的销售政策。其对象是已经有一定市场基础的品种和区域，这种增长可以期待，但整体上是有限的。过度操作，有竭泽而渔之忧。

2.中期业绩增长，主要靠市场基础的强化。主要因素包括：产品丰富、产品升级；市场增加、区域扩大；销售网络与终端的完善、加强；市场地位和市场影响力的强化。这种增长，在行业周期内，几乎是无限的。但随着行业周期的演进，也会进入僵局。

3.长期增长，主要基于产品换代和导入新业务等战略性机会。如果一个企业能够建立三种状态并存的增长机制，那么，它就可以实现持续增长，甚至是爆发式持续增长。

基于销售政策的业绩增长是最简洁、最直接，也是最实效的增长方式。对于这种最常用的方式，不打算多讲，却又不能不讲，仅讲关键点。

销售政策表面上看是典型的战术营销工具，实质上它也是企业实施战略营销最核心的工具。企业营销战略的失败，往往是因为在销售政策上的短期行为而功亏一篑。

1．长期性：基于产品生命周期考虑销售政策。这会最大限度地挖掘产品生命周期内的销售业绩。为什么知名品企业的产品生命周期较长，而其它企业的相对较短？尽管品牌是关键性因素，但它们有清醒的认知和专业的价格与促销政策，才是更关键的因素。

2．整体性：一地一策表面上看，销售政策更具针对性，却不可避免地伤害销售政策在整体上的一致性。

3．阶段性：不同阶段必然有不同的销售政策。大企业往往容易忽略销售政策的阶段性，而中小企业则容易忽略长期性与整体性。不论大小企业，都应该坚持的策划原则是：做到实效却不急功近利，追求短期业绩却不短视。

通常，过度竞争会导致销售政策失误，往往是失误的外因；过度追求短期销售业绩导致销售政策失误，才是失误的内因。

看一个企业的营销，一是看销售业绩，一是看市场基础。评论一个企业的营销工作，一是看销售政策，一是看销售工作。

1．就产品而言：是不是在不断丰富，是不是在不断完善，是不是在不断升级？金牛是否足够强大、足够稳定，明星是否能够最终修成正果，儿童是否得到“优生优育”？

2．就市场而言：老市场是否稳定、是否在优化，新市场是否在成长？市场数量是否在合理、有效地增多，市场结构是否在有效优化？

3．就渠道而言：结构是否在完善，终端是否在优化，控制是否坚强有力，表现是否令人满意？

4．就营销工作而言：通过强化哪些工作能够提升业绩？通过优化哪些工作能够创造带来成长？

用以上排列的方式检查市场基础，可以拉出一个很长很长的清单。但在现实当中，能够真正关心并持之以恒地重视市场基础的企业和营销人员，并不多见。人们对业绩的兴趣永远高于对市场基础的关注。

正像所有人都知道身体健康十分重要，但真正愿意为增加体质持续“付出”的人却屈指可数。所以，我们经常会发现，中年人因拼命而住院，老年人“拼命”锻炼。

因此，如果你能够回答如下问题，并逐项解决，那么，确保增长的市场基础问题也就迎刃而解了：

1．产品承担多少责任？比如哪些产品能够支持增长，能够贡献多少，如何落实？与此相关的问题是，还应该增加哪些产品，以弥补现有产品的不足？

2．市场承担多少责任？比如哪些市场能够支持增长，能够贡献多少，如何落实？与此相关的问题是，还应该开发多少市场，以弥补空间的不足？

3．营销人员承担多少责任？比如人员数量是否足够，员工能力能否满足，积极性或责任心够不够，如何解决？

4．市场基础是否薄弱？如何加强？如何制定既有效又不至于对未来产生负面影响的销售政策？如何加强管理，如何有效激励？

◆新的广告和促销手段能否说服顾客，以增加他们的信任度，增加对企业产品的购买额？

◆能否通过调价促进销量和净收入?能否对现有顾客交叉配售其他现有产品?

◆现有的产品满足了顾客的哪些需求，而满足这一需求的理想的产品是什么?

◆有没有产品或产品线，可以被收购或出让许可权，来完善企业现有的销售范围?

◆能否通过扩大区域、渠道，来减少生产成本、提高质量优势，驱动规模经济?

◆企业的商业模式可以在哪些新市场、新渠道（比如直销、电子商务渠道等）推广？

企业的任何战略，最终都会与一个或一组具体的产品结合起来。而企业的持续增长，在市场数量与质量的前提下，也最终会依赖于那些能够带来增长的产品上。

每一种新产品一旦推出，都要经过一个以不断变化的需求和机会为标志的产品生命周期。而产品生命周期是被选定的营销战略的结果，而不是独立于被选定的营销战略的一种必需的销售过程。

因此，仅仅关注产品生命周期，并不足以保证企业的营销战略准确无误。准确的营销战略须与市场演进结合起来。

当创造出一种新产品来供应未满足的需求时，新市场就随之产生，并越来越具体了。在市场细分的过程中，总会有一些企业通过努力（研究、发现顾客偏好和需求），为产品策划或者创意出强大的新属性。至此，市场也会最终结合成少数几块大的部分——规模较大的细分市场。这种结合、细分的过程会周而复始地进行。市场结合的基础是创新，细分的基础是竞争。

请注意，这种周而复始的过程并非无止境。当一种更优良的新产品被策划或者创意出来的时候，因原先新产品出现而形成的市场可能会终止，并因更优良的新产品而产生新的市场。从此，市场进入一个新的周而复始的演进过程。比如，从黑白电视进入彩电，从彩电进入背投，从背投电视进入等离子电视，从等离子、背投进入液晶电视。

美国长期引领世界经济，原因就是美国企业总能创造更多、更大的战略机会。日本、德国能够处于世界经济前列，原因也是创造了更多市场演进周期或者战略机会。

成功的营销本质上就是源于通过策划或者创意，对市场演进潜能创造性的想象和具体化。当然，这也是营销策划的至高境界。

笔者把战略机会、营销战略与新市场产生，称为战略营销的三大要素。一个不能产生新市场的营销战略，也许能够创造优秀的业绩，但并不能最终改变企业命运。弱小企业无法最终崛起，超级企业也会最终平庸。

策划一个优良产品，须过三关：产品概念关、商品概念观和沟通概念关。否则，就不可能最终创造优良产品。

产品概念是怎么来的？是通过认真、专业的市场调研、顾客分析和市场走势分析得来的，是从严密的分析和高屋建瓴的概括、提炼而来的。但再好、再先进的产品概念，最终落实在产品上也才有现实意义。

猫人提出时尚、性感内衣的产品概念，毫无疑问，是它走向成功的关键，但它能够获得成功，则在于它最终策划出了让消费者认同的时尚、性感内衣。

许多企业因策划部门与研发部门无法有效沟通，使得产品创新的努力出现“画虎类犬”的结果。因为他们没有将产品概念转化为更为切实可行的开发目标。

在产品化方面，涉及到功能与品质决定、色彩选定、式样选定、规格选定、份量选定和原材料选定。所有这些都与需求和竞争有关系，都不是技术人员能够确定，必须由策划者确定。最低限度，需要策划者与研发方面的专家共同确定。

事实上，无论企业多么努力，最终出来的产品，由于受到方方面面的制约，与产品开发目标总会有一定差距。

因此，产品样品制造出来后，策划工作仍然需要继续下去。那就是根据样品创意商品概念——人现实中，策划人员往往倾向于一厢情愿地直接将产品概念转化为商品概念。

商品化大致包括下列因素：目标顾客、产品/品牌定位，以及与之匹配的价格策略、广告促销策略、通路策略。一个产品可能所有人都喜欢，什么价格都能卖，什么地方都可卖，但只有与目标顾客关联起来，才能去谈相应的策略，才能去确定切实可行的营销目标。

我们经常讲产品力，事实上这是一个极容易迷惑人的概念。设想一下，一个产品很好，几乎是人见人爱。但一看价格，马上大不一样。宝马车谁都喜欢，产品力极强，但那个价格让绝大多数人望而却步——喜欢那个产品，却没有能力接受那个商品。如果企业根据产品受欢迎程度确定营销目标，岂有不出问题的？

大规模营销的前提是实现商品的信息化，只有如此才能实现大规模沟通。

商品的信息大致包括下列工作：命名、诉求、文案、包装、设计风格、媒体选择等等。这些问题都策划到位了，你的产品就成了会说话的产品，甚至还有可能成为能够创造新市场的产品。

必须强调的是，即使企业策划出了能够创造新市场的优良产品，但也未来能够创造辉煌业绩。我们都知道，万燕率先推出了VCD，但最终成功的并非万燕。

在策划出这样的产品后，企业还必须能够渐次策划产品推广，策划如何建立和强化市场基础，策划集长期性、整体性和阶段性的销售政策。