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2011年11月4日，百事旗下全资子公司FEB将把其在华24家装瓶厂间接持有的72%的股权全部转让给康师傅控股，以换取其在康师傅饮料(康师傅在中国的饮料业务的控股公司)的9.5%直接权益。

漫长的4个月之后，2012年3月，康百联合终获商务批准。“在中国只有康师傅能陪可口可乐玩，我要在5年之内打败可口可乐”。康师傅控股董事长魏应州曾在2009年曾放此豪言。若此次康师傅能够顺利收购百事中国，将有可能实现与可口可乐一较高低的多年念想。

2010年，百事可乐旗下24家装瓶厂大部分亏损，税后亏损额达1.75亿美元。康师傅之所以愿意花价值5500万美元的康师傅饮料5%权益来换一个亏损的百事中国，毫无疑问，魏应州与可口可乐一较高下的执念影响很大。

表面看来，康百联合之后，其市场份额已达19.9%，已然成了中国软饮料市场的冠军。但这个冠军能做多久？康师傅如何消化百事可乐，能顺利达成它超越可口可乐的梦想吗？康百联合的命运如何，会对中国饮料行业将造成怎样的影响？

第一，除非可口可乐自己犯错误，可口可乐在中国市场的地位在10年之内无人可撼。在世界上，百事可乐是唯一可以与可口可乐抗衡的企业，但中国消费者这么多年以来所受的“教育”是：可口可乐是碳酸饮料的绝对老大。再加上可口可乐在渠道、促销等方面对中国市场的高度适应性，可口可乐已经完成了对中国消费者的品类教育。品类教育的影响力大致可以延续10年以上的时间。

第二，中国的饮料品牌基本还只是渠道品牌而非真正的消费者品牌。康师傅、统一、娃哈哈、农夫山泉等，都没有象可口可乐那样完成对中国的品类教育，这类品牌的市场份额是靠渠道完成的，消费者“指牌购买”倾向并不突出。

第三，中国饮料市场的品类迎新空间仍然很大。茶饮料、凉茶等都是中国市场独特的饮料品类，这些源于中国文化底蕴的饮料品类，是中国企业抗衡跨国品牌的筹码。

第四，中国饮料市场空间大致需要10年时间才会基本定型。中国是一个二元结构市场，一线市场和低线市场渠道分明。鉴于中国“城乡社会经济一体化”大约在2020年实现，中国市场的大一统格局也将在此时定型。在此之前，一切皆有可能，市场格局完全有可能被颠覆。

首先，康师傅以可口可乐为唯一对手，这是错误的定位。在世界其它市场或许如此，在中国市场绝非如此。因为可口可乐在中国市场的品类教育太成功，以至于消费者认为可口可乐就是碳酸饮料。所以，可口可乐的其它品类在中国基本上是失败的，可口可乐的品牌影响力不仅无法投射到其它品类，相反会成为推广其它品类的障碍。康师傅的成功恰恰是多品类的成功。

其次，即使百事可乐在中国市场不再犯错，百事可乐也难以在短期内赶上可口可乐，强行赶超的代价或许是康师傅难以承受的。可口可乐在中国的市场地位是特殊历史条件下形成的，并非完全的市场结果。百事可乐的超越，太慢是负担，太快是更大的负担。康师傅的市场份额，或许因为百事可乐的并购而快速提高，但这样的份额并非良性。

第三，有节奏地推广新品类，是中国饮料企业保持活力的重要手段，而中国文化恰恰提供了这种可能。康师傅为了“清理散户”和“消化大户（百事可乐）”势必影响新品类的推进。如果没有新品类为渠道创造更大的利润空间，只是通过不断地通过渠道促销进一步压缩渠道的利润空间，那么，只要渠道转向，任何中国饮料企业都难以承受。对此，娃哈哈的宗庆后应该体会最深。连续多年的“再来一瓶”尽管能够起到“清理散户”的目的，但渠道利润空间的降低，也容易让渠道成为“名牌杀手”。

饮料企业的新品类推广，只有王老吉完成了品类垄断，其它饮料企业还没有形成品类垄断的品类，这样势必形成在渠道的拉锯战。拉锯战即使最后有胜利者，也只能是“惨胜如败”。

第四，中国市场还有巨大的拓展空间，这是中国发展的阶梯性决定的。在中国大一统的市场格局形成之前，谁也不敢妄言成功。在一线市场，康师傅对统一方便面的掠夺是成功的，但统一方便面硬是利用农村城市化、通路终端化的机会再次崛起。

中国市场不是“平”的而是阶梯形的，阶梯形的市场给了任何参与者颠覆市场的机会。谁能想到饰品行业产业集中度已经很高的时候，王老吉会横空出世？行业老大的思维应该是：在市场格局尘埃落定之前，为自己奠定位置。

市场份额是阶段性成功的证明，是走向继续成功的阶梯。目前，刻意追求市场份额是有害的。因为中国的饮料品牌基本上都是渠道品牌，随着“通路终端化”，没有形成品类垄断的渠道品牌可能会随着渠道的萎缩而衰弱。

在企业家们轰轰烈烈干事的时候，评论家们总是在杞人忧天。当康师傅与百事可乐联合时，我们知道，这不仅仅是康师傅的历史性机遇，行业的机遇之窗也再一次开启。

抽文：百事成功“瘦身”，康师傅再添臂膀，他们才是这场战争的赢家。反观二十四家装瓶厂的弃子命运和内地饮料品牌的夹缝处境，输家是谁不言而喻。竞争无双赢，唯有干掉对手，才能活下来，赤裸裸的市场战争为中国品牌敲响警钟。

百事可乐登陆中国，比它的老对手可口可乐整整晚了9年。可口可乐捷足先登，先后绑定中粮、太古和嘉里三大合作伙伴，装瓶业务尽占先机。迟到的百事只好从深圳北伐，选择当地企业作为合作伙伴，一个城头一份合约合资建厂。

尽管实现了快速扩张，但各特许装瓶厂独立经营模式的弊端也逐渐显露。“军阀”割据严重，纠纷不断。不同的利润水平和资本结构，散乱的管理模式严重影响百事的销售规模扩张。百事总裁曾说，“装瓶系统是百事可乐的一条漏水沟。如果你拥有品牌，又从事经营，这是靠不住的。”

近十年来，轻资产化一直是百事革新的重要举措。面对瓶装厂的长期亏损，百事只有两种选择：剔除中资、由百事直接管理或者剥离。前者中国政策不允许，于是剥离成了最佳选择，百事要做的只是等待时机。

一，台资出身的康师傅熟悉中国市场，拥有卓越的生产企业管理和运营能力，能够收拾百事留下的烂摊子；

三，丢掉包袱的百事可以继续掌控微笑曲线的两端，从而把更多的精力和资源投向品牌运营和研发领域，进而强化百事品牌的市场推广和新产品开发。

用亏损的公司换取优质资源，百事这一手玩得可是漂亮。美国人深知，品牌才是企业最有价值的资产。可口可乐之父伍德拉夫就曾经说过，“即使可口可乐在世界各地的厂房一夜之间化为灰烬，只要可口可乐的品牌还在，也能在短时间内东山再起。”然而百事此举，却使得几家欢乐几家愁。

百事积极“瘦身减负”，轻轻一句卖了，走得潇洒而干脆，然而却让三十年精心布局，为百事中国立下汗马功劳的24家装瓶厂难逃弃子宿命。

其实，从游戏开局，两乐就通过控制进出口，把浓缩液生产销售和市场定价权牢牢抓在自己手上，成为游戏的操盘者。前期把松一点是为了驱使你攻城略地，如今把紧一点，则可以独享国内市场利益。

同样一个30年，百事中国“芝麻开花节节高”，与可口两分天下。而中国装瓶厂却只落得个“凄凄惨惨戚戚”黯然出局的下场。“一将功成万骨枯”，品牌辉煌的背后是众多伤不起的代工厂，这是国际品牌横扫世界市场的一贯伎俩，现在轮到百事的24家装瓶厂买单。

文字总显苍白，微笑的曲线很多企业需要经历阵痛才能透彻领悟。细数改革开放三十年，跨国企业在中国只做了两件事：找代工和买品牌。表面上缔造了中国工业经济发展的繁荣，暗地里却不断压榨中国企业的生存空间。

低附加值，无定价权，永远无法与品牌授权企业对等，日益摊薄的利润空间，这一切，让身处产业价值链最低端的代工和制造企业在市场竞争中没有任何发言权。即使富士康这类顶级OEM代工厂，也不敢真正与苹果等超级大牌红脸。

没有硝烟，但却比战争更残酷。08年金融危机之后，增量不增收早已成为中国代工的普遍现象。随着物价上涨和人力成本的升高，全球产业价值链布局中国制造的主要因素——制造成本低廉将不复存在。这24家装瓶厂今天还有康师傅接手，未来又有谁可以依靠？

康师傅作为中国饮料行业的第一品牌，在各个细分领域都曾与对手展开激烈竞争，战绩不俗。在茶饮料市场，销售额占有率和销售量占有率均超过50%，居市场首位，完胜可口可乐的“原叶”；在瓶装水市场也以1/4的占有率排名第一，超过可口可乐旗下的“冰露”；在稀释果汁领域康师傅稍逊“美汁源”位居次席。

但是，对于饮料行业成本最低利润最高的碳酸饮料却一直被百事与可口垄断，康师傅只能望“乐”兴叹。现如今百事“投诚”打破平衡，对康师傅来说如虎添翼：

一是获得碳酸饮料和果汁产品线补充，产品组合更加优化，康师傅将成为中国市场唯一一个与可口可乐相媲美的“全方位饮料公司”；

二是下游渠道的扩展与强化，对国内快消品而言，每增加一分渠道，将收获三分业绩，康师傅自身拥有6155个分销商、7.3万个零售商的庞大渠道网络，百事的加入将进一步深化和扩充康师傅渠道实力；

三是品牌联合经营，康师傅一直都是中国饮料行业的第一品牌，而百事则是世界级饮料巨头，强强联手，品牌效应更加凸显。

四是激起民族信心，过去只有外国品牌横扫中国市场，康师傅却上演反攻戏码，“大补”之后的康师傅将在各个细分领域与可口可乐及其他对手展开更加激烈的竞争。

强强联手，改变的将是中国饮料市场的整体竞争格局。那么，伴随康百联合与可口可乐两大集团格局的形成，夹缝中的内地品牌又有什么样的未来？

康百联合和可口可乐之间的战争，波及最大的还是处在夹缝中生存的内地品牌。中国饮料市场每年以超过20%的平均增长率快速成长，但内地品牌的生存空间却越来越窄。

除王老吉独霸凉茶江山，其他战场已难见内地品牌的身影。天府、北冰洋相继被收编，非常可乐独木难支，民族可乐全线溃败。曾经号称“中国魔水”的健力宝至今无力再创奇迹，碳酸饮料市场只好拱手让人。唯独依靠汇源和农夫在果汁领域站稳脚跟，却也频频遭到国际巨头的觊觎。身在主场，却丧失主战权，内地品牌前景堪忧。

投机赢一时，投资胜一世。当今饮料市场制胜的筹码早已超越品质，而对品类、品相和品牌都提出了更高的要求。空前膨胀的投机心理，让我们的企业不愿意做新产品开发和品牌推广，反而跟风的手段一个比一个厉害，先驱往往被后来者围攻绞杀在征途成为先烈。失去了创新动力的内地品牌都在啃老本，走向衰败是必然。

透支民族意识，品牌运作失当。在产品的附加价值策划层面，尤其在产品品牌的运作层面上，一直是内地品牌的弱项。企业缺乏价值创新和推广创新能力，不在消费者研究上下功夫，反而经常高举民族振兴口号。做市场不能靠等，做品牌不能靠压，王老吉的成功是“怕上火”攻陷了消费者的心智，捐款1亿激起的爱国呼声只是锦上添花。品牌的成长，不能坐等消费者的怜悯，更不能依靠民族品牌的希望来挟持消费者。

盲目多元化，违背高山法则。市场充满机会和诱惑，但更多的是未知和风险。尤其是在夹缝中艰难生存的内地饮料品牌。

南方略国际品牌营销咨询机构曾提出品牌高山法则（如右图所示）：专注品牌资源积累，结果达到不可超越的高度8848；盲目扩张分散品牌资源，最终收获的品牌高度只能是1。目前许多的饮料企业，盲目多元化，扩张分散资源，一味追求多样化，看似实力强大，实则不堪一击。品牌要做出高度和深度之后才能提高品牌延伸的成功几率。

抽文：百事不可能因为跟康师傅联姻了就异军突起，就能与可口可乐的碳酸划江而治，那简直是不可能的！百事碳酸的任务就是多卖些钱，或者在战略上有效牵制可口可乐的碳酸饮料，唱主角的还得是康师傅的茶饮和水饮。

我一直认为，统一老坛酸菜面的成功，并不仅仅是统一单方面的努力，还有康师傅的主动配合。康师傅的配合表现在主动放弃了方便面阵地，当然，我并没有确切而直接的证据来证明。但康百联合暴露了康师傅的战略重心已经向水饮转移了。

重心转移的原因明摆着，水饮的毛利高嘛！虽说2011年康师傅饮料的利润严重下滑，但相比于方便面来说，还是高的。毕竟，面粉是需要成本的，相比能源和农副产品的涨价，饮料的最重要成分——H₂O 似乎很难涨价。

看看康师傅那个矿物质水就知道了，里面是加了矿物质，但好像只有微乎其微的镁、铁物质，用一吨矿物质，就可以满足不计其数的康师傅瓶装水，成本几乎为零。

再看看前些年康师傅牛肉面因为要涨价两毛钱跟家乐福闹得面红耳赤，你就知道方便面越来越难赚钱了。IBM靠PC起家，最后把PC业务割肉大甩卖给了联想，英特尔也曾忍痛斩掉巨赚钱内存业务。所以我想，康师傅挥泪斩马谡砍掉方便面也许是迟早的事。

康师傅目前的快车很明显拉的是能赚钱的“水饮”，上面载不了方便面。方便面得另外一车拉，但专门为方便面配辆车，边际成本太大，而且刚刚算完帐的康师傅，着手的正是要砍掉不必要的成本，何谈给方便面再配辆车？

康师傅为了降低成本，决定只用一辆车，而这辆车里必须都得是水饮，假设说这辆车里有4个座位，第1个座位是留给茶饮的，康师傅最赚钱的生意；第2个是留给水饮的，康师傅矿物质水可是瓶装水里的老大啊！第3个座位是留给果汁的，虽说果汁相对较差，但除了可口可乐的果汁似乎也只有康师傅了。那么说说第4个座位，这第4个座位不会留给方便面了，因为大家去的方向不一样，只能留给水饮，康师傅扳指头算了算，好像在饮料里还有一个碳酸没凑齐，凑齐了就是“全家福”，碳酸可是个大类别。自己没有咋办？买一个咯！

而在碳酸领域，也似乎只有两家，那就是可口可乐和百事。百事登陆中国后严重水土不服，在大陆一直处于靠请名人拍大片广告等打吗啡的手段撑着。虽然也曾一度蹿红，比如在天后王菲代言的2000年左右，但过后统计结果显示，百事的销售额跟可口可乐的利润额差不多，这阵仗有点象国足被人踢成了8:0，面子上挂不住啊！百事名气是大，但名气没有兑换成现金，闹了半天是花钱赚吆喝，实在可恼！

没落贵族经常嫁女给暴发户，因为这是最佳组合的黄金搭档，一个获得了名分，一个获得了实惠。对于康师傅来说，可以“一统水饮战线”降低运营成本，对于百事来说可以搭乘康师傅的顺风车，借船出海。于是一拍即合。

至此，我们可以看到，康师傅收购百事的非酒精饮料后，已经完全进入与可乐分庭抗礼阶段，可口可乐在中国市场将面对一个可以与其全线对抗的对手！

说其全线对抗，并不仅仅是可口可乐有的康师傅也有，两家产品线分庭抗礼，同时还表现在中国多层级市场的一对一对抗。中国市场分一二三线市场，娃哈哈与达利园等企业，兵力更多地驻留在二三线市场，对可口可乐并不构成全线威胁。而康师傅则是一二三线市场全线安营扎寨。（具体格局请参考下图：中国饮料市场阵营）

饮料3个评分标准：成功品牌的数量；有无品类老大；通路能力。我们发现只有康师傅与可口可乐能够满足。从这三个决胜的筹码中，我们可以看出，康师傅已经统一战线完成战略联合，升身超重量级的决赛，而娃哈哈、加多宝、农夫等还需假以时日。

饮料基本分4大类，这4大类又代表着中国饮料的4个不同时期：第一阶段，碳酸独霸；第二阶段，水饮崛起；第三阶段，茶饮冒尖；第四阶段，果汁终结。

可口可乐在这四大类中夺得两类：碳酸和果汁，而康师傅则夺得茶饮和水饮，可口可乐的雄心并不限于碳酸与果汁两大类，但在水饮与茶饮市场宿命般地屡屡失利。

康师傅的主力军在茶饮、水饮，这两项恰恰是可口可乐的软肋，而康师傅的果汁也是不能与可口可乐的美汁源相提并论的。至于碳酸，康师傅之前也是不敢越雷池一步。谁的地盘谁做主！四大饮料二巨头各占其二，基本上大家可以井水不犯河水的和平相处，至少不会有根本利益的冲突。

至于康师傅拿碳酸阻扰一下可口可乐，或者可口可乐偶尔造点声势要“找茬”（造茶），这也基本上是声东击西的战略掩护。谁都知道触犯不了对方的根本利益。毕竟大家都是过来人，不会干些失去理智的事。

同时，大家也不是没有尝试过，像可口可乐曾尝试在水和茶上大做文章，结果不还是铩羽而归？康师傅也不会狂妄到拿百事可乐和七喜去取代可口可乐和雪碧。大家这么做都心里清楚，你康师傅搞碳酸，我可口可乐搞茶饮，都是填补自己的产品线而已，既然一趟车拉，固定成本不变，何不多拉些？多卖一个就是赚一个。许你可口可乐卖茶，就许我康师傅卖碳酸。

所以，百事不可能因为跟康师傅联姻了就异军突起能与可口可乐的碳酸划江而治，那简直是不可能的！百事碳酸的任务就是多卖些钱，或者在战略上有效牵制可口可乐的碳酸饮料，唱主角的还得是康师傅的茶饮和水饮。

但即便是这样，我相信百事也会比以往的业绩有所提升。原因很简单，低产田易增产嘛，加之搭乘康师傅的顺风车，最起码在通路上可以铺货更广，产品有更高的渗透率，其实百事可乐惨败给可口可乐的关键就在于市场渗透度上，更直接地说是输在通路的“毛细血管”上。

康百联合的意义已不再是简单地助力康师傅完成产业布局的问题，对于整个中国饮料市场也是有里程碑意义的。

康百联合，意味着中国饮料市场的资源进一步集中化，品牌、品类、通路，将更加集中。不仅在于饮料行业寡头垄断局面的形成，而且更有指向性地说明三足鼎力的局势已经逐渐成型。

饮料四大类，康师傅与可口可乐各占其二，占尽资源，那么谁将成为崛起的蜀国？是一直蛰伏在二三线市场围城打援的娃哈哈？还是独树一帜标新立异的加多宝？但无论是谁都已经面临着格局成型和资源垄断这两大难题。他们的机会在哪里？不是做大，而是做强，围绕果乳或凉茶品类展开最集中的资源配置。似乎也仅此一途！

抽文：康百联合后，内部运作上的改变才是对康师傅这个运营二十年的庞大组织体更大的挑战。原来一个老板做主的时候，任何市场风吹草动即可快速决策，快速应对。合并后，必须要先双方沟通，达成共识后方可以行动，这在应对竞争方面的有效性上将会大打折扣。

“5年之内康师傅要在中国打败可口可乐”，魏应州董事长09年的豪言才过去两年，康师傅就将百事可乐中国的装瓶业务纳入麾下。

康百联合中，康师傅饮料将与百事现有的在华装瓶厂合作，负责生产，销售和分销百事的碳酸饮料和佳得乐品牌产品，而百事将继续拥有品牌和负责其市场推广活动。

理论上计算，康百联合之后，其在中国软饮市场的份额将达到19.9%，超过了可口可乐中国份额，顺利登顶。但康师傅这个第一的宝座能坐多久？康师傅能否借助百事真正超越可口可乐？我看未必。

康百联合之前的百事有一种很奇怪的现象：一方面下游消费市场增长强劲，但是另一方面，与之合作的装瓶厂却频频亏损并屡遭抛售。事实是，虽然百事可乐利润巨大，但装瓶厂中资股东没有定价权，装瓶业务利润微薄，不得不选择退出。

要解释“百事可乐赚钱，瓶装厂巨亏”这一吊诡的现象，就得解密百事可乐与装瓶厂的合作模式和二者的利益分配机制。

两乐在中国的生意模式是类似的，即找到合适的灌装厂与之分工合作，共同经营，共同投资市场，互利共赢。

两乐在中国市场的角色都是品牌拥有者，他们负责设计产品、包装，推广产品、建立品牌，让品牌价值不断增值，创造更高的无形资产。同时他们又是供应商，均是卖浓缩液给装瓶商而获得实质的利润。

而装瓶商则首先是生产商，按两乐提供的配方加糖，加水制造产品。同时他们又是销售商，负责把产品卖到消费者手中而获得利润。

从以上的分工中我们不难发现，装瓶商其实就是一个有工厂、有生产能力的经销商。略有不同的是，可口可乐公司在中国区域的合作者相对单纯，主要有三家装瓶集团与之合作经营中国不同省份的市场。除了2006年嘉里集团退出，由可口可乐装瓶集团BIG收购其经营权外以外，其他二家的合作一直也比较稳定。

百事可乐在中国与装瓶商的合作却较复杂，在每一个省的市场的合作者均不同，根据双方出资的多少，确定控股者和经营者。百事可乐在中国有24家装瓶厂是由百事中国控股。

可乐主要的原物料有浓缩液、焦糖、二氧化碳和包装材料，后三种原物料的成本是装瓶商的制造成本的主要部分，在市场上是有据可寻的，随行情波动，与其他饮料厂家的成本状况类似。

只有这浓缩液即所谓的神秘配方是个迷，它的成本是影响装瓶商毛利水平的关键因素，而这个成本也恰恰是影响两乐品牌商的收益关键点。因此，这个点也是四川百事与百事中国纠纷的关键点。

根据计算，碳酸饮料整个产业链的平均毛利率在60%--70%，浓缩液的装瓶商的毛利在20%--25%左右。一般饮料品牌的平均毛利水平应在35%以上，因此，可乐的装瓶商经营碳酸饮料的毛利是偏低的，大部分利润都被两乐品牌商赚走了。

一般来说，饮料的销量都是以销售额来计算业绩的。但两乐设计了一个所谓的按“标箱”计算业绩的模式，不知不觉间将装瓶厂算计得苦。

可乐装瓶商销售团队的业绩核算上一直是以“标准箱”来计算的，为什么要这样算呢？对于两乐品牌商而言，他们的产品只有一个，就是浓缩液。浓缩液规格和价格都是一致的，所以品牌商的收益多少，完全是看浓缩液的消耗量多少。

因此，为了提高浓缩液的消耗量，两乐品牌商就拼命蛊惑装瓶厂出大包装的可乐产品。但对于装瓶厂而言，大包装的可乐产品消耗了更多的浓缩液，但零售价格却不能同比例增加。因此，大包装卖得越多，促销装卖得越多，都是两乐品牌商捞得的好处越多。而装瓶商不但付出了更多的物流、原料成本，赚得反而更少了。

当然，两乐品牌商为了鼓励装瓶商的积极性，通常会采用补贴浓缩液的方式鼓励他们把包装卖大。即把容量由500ML加到600ML ，所谓加量不加价，夺取更大的市场份额，把大包装产品由1.25L，做到2L，2.25L，直至2.5L。虽然有短时间有阶段性的补贴，但装瓶商最后发现其标箱数增加了不少，营业额增加却不太多，毛利增加就更少了，反而因箱数的增加导致的人员增加、运费增加、管理成本的增加，带来更大的利润损失。

康百联合之后，理论上来讲扩大了规模优势，丰富了产品线，扩充了产业链。康师傅不仅直接填补了碳酸类饮料市场的空白，同时也丰富了果汁市场和运动饮料市场的产品线，而且未来还有望在这一市场获得更大的市场份额。

从市场运营角度来看，未来业务团队整合后，因单店产出增高而会使服务成本下降，形成因生意规模扩大而服务成本下降的优势。康百联合后，因产品线丰富，在售点可形成一定的谈判优势，在售点的空间占取上也会形成一定优势。

康百联合之后，康师傅增加其产品线的目标可以达到，但能否可以很好地整合，带来持续的增长，还不确定。康百联合是一个很复杂的合作模式，前期对一贯作风强势的康师傅是一大挑战。

康百联合后，内部运作上的改变才是对康师傅这个运营二十年的庞大组织体更大的挑战。原来一个老板做主的时候，任何市场风吹草动即可快速决策，快速应对。合并后，必须要先双方沟通，达成共识后方可以行动，这在应对竞争方面的有效性上将会大打折扣。

品牌传播与通路运营是水与渠的关系，只有相辅相成，协同作战方可发挥最大效益，但未来是由不同的公司负责，双方虽是利益共同体，但毕竟个中自有盘算，同样对效率和效益均带来不良的影响。

康师傅进入碳酸品类市场的同时，也为自已找了一个新对手“可口可乐”。这个有125年碳酸饮料经营经验，拥有世界上最有价值品牌的对手，势必会牵扯康师傅的巨大精力。

对康师傅饮料的管理者而言，这是一个新的市场，又有一个经验老道的强大对手；同时，在即饮茶市场，康师傅还必须得面对老对手统一企业的追击。在2012年第一季度，康师傅茶饮料市场受到重创，若想快速恢复生机，也要付出艰辛的努力。

再看果汁品类市场，必须同进双手搏击，不仅要应对可口可乐的美之源，还要和老对手统一鲜橙多果汁的反击对抗，更不必讲其他品类的市场要面对的竞争了。这么复杂的竞争环境，付出十二分的气力也未必能够周全，更何况这还只是一部分问题。

联合以后，理论上通路也可以形成整合的产品丰富的优势，形成谈判力，单点卖力增加，节约服务成本。但同时也会带来照顾产品太多，而不能周全的问题，导致单点卖力下降。总之，如此复杂的环境和巨大变化下，事事难全。古人讲“一人不追二兔”，康师傅如此冒进，其结果难以乐观。

饮料业的营销如同战争一样精彩。战场上只以成败论英雄，市场上同样如此。娃哈哈的宗庆后从来就不相信什么品牌神话、美国饮料文化之类的吹捧。不赚钱的品牌，再有文化和品牌资产也都是白搭。

康师傅和百事可乐联姻已经获批。外界有很多评论，总结起来：康师傅在这次并购中占了上风，而且开创了本土饮料品牌并购国际顶级饮料品牌的先例，很值得业内人士深究。

但是，我们从百事可乐公开的年报中可以看到：百事大陆区的饮料业务，过去几年连续巨额亏损，最多的一年亏损了1.75亿美元——请注意，是美元，换算成人民币大概是11亿人民币。百事可乐在大陆的饮料业务也才100亿人民币不到，而大陆同等营业额的饮料食品公司基本都是赚10个亿，这一进一出就是20来个亿了。百事全球总部肯定心疼死了，就连国外的分析机构都认为百事可乐大陆的运营存在结构性问题。

康师傅进入饮料行业比百事可乐晚很多，但是康师傅在大陆饮料业务的营业额超过200亿，是百事可乐的两倍多。

百事可乐和康师傅到底有何区别？为什么百事可乐在大陆亏损多年，以至于到不得不出售的地步？康师傅又如何从方便面成功延伸至饮料，成为业绩超过百事可乐、能与可口可乐抗衡的本土霸主呢？

所谓阵地战，就是在坚固阵地上进行防御作战，或者对坚固阵地防御之敌进攻作战。它是战争中最具决战性质的战争形式。

百事可乐所常用的阵地战营销模式，说到底是一场立体化的三军协同作战。这种营销模式需要有强大的陆军（箭头：销售人员和分销商）和优秀的作战参谋部（箭头：市场部、4A广告公司）的配合，靠空军拼命丢炸弹（箭头：大量投放广告）来赢得市场份额。特别是当企业能集中火力于一点（品牌定位），海、陆、空三军齐心协力进攻，就可以在敌方的阵地中撕开一个口子，从而攻破敌军防线。

当年，百事可乐利用“新一代年轻人的可乐”的品牌定位，成功地从可口可乐、皮博可乐、皇冠可乐手中抢夺了大量市场份额，一跃成为全美国第二大饮料公司。

阵地战的好处是可以在短时间内突破敌人阵地，快速让消费者、经销商、零售终端都知道你有新品上市了，可以增加渠道商和销售队伍的信心，让尽可能多的消费者去购买你的新产品。

百事可乐如果要推广一个产品，会在中央电视台、30多家省级卫视、各地方电视台滚动播出广告，基本覆盖大部分地区的黄金收视时间。通过这种高强度的空中广告轰炸（强大的空军优势），百事可乐的新品会迅速让路人皆知。

当年百事可乐推广果缤纷果汁饮料时，就采用了阵地战。百事可乐整合了研发、市场、品牌、销售、财务等诸多相关部门的精力和智力，彻彻底底地打了一场漂亮的“海陆空”三军结合的阵地战。代言人是当时如日中天的陈奕迅，户外广告、海报、电视广告基本让消费者无处可逃。超市的堆头、冰柜的陈列，让人看上去仿佛是第一品牌。

在短期内，果缤纷的市场占有率不断上升，从0飞跃到5%，排在市场的前6名，在很多一二线城市的部分区域，果缤纷顶峰时期甚至可以进入前三名。这样的业绩，特别当你的竞争对手是可口可乐、康师傅、统一、农夫、娃哈哈这些优秀的对手时，就更显得难能可贵了。

笔者研究过去10年饮料新品上市案例发现，百事可乐果缤纷的成绩，是百里挑一的优等生。过去十年中，失败的新品不胜枚举：统一的活力果园、健力宝的阳光果芭、农夫的汽茶、可口可乐的健康工坊草本饮料、康师傅的劲跑功能饮料、娃哈哈的宋都凉茶、潘高寿凉茶、白云山凉茶、统一祁门红茶、Ｋ可人参饮料、霸王凉茶……，这些饮料，上市前后也投入了大量的人力物力，但最后都无疾而终。

但打阵地战，费用投入也会非常大。百事可乐在线上广告的花费，从广告监测数据上分析，是排在国内饮料企业的前5名。

但巨额广告费并不一定每次都能换来同样巨大的营业额和利润。因为空中广告需要地面销售作战部队的有力配合。如果销售部队战斗力不强，广告费很可能大部分打水漂。

首先，各种营销职能战术——市场调研、品牌定位、渠道行销、广告、产品管理、销售团队等，必须彼此协调整合。

其次，公司其他部门必须在以市场营销为导向的观念下整合统一起来。营销并非是一个部门的工作，而是整个公司的综合运作，需要市场部、财务部、HR部门、运营部、研发部等众多部门同心协力。

第三，阵地战要想取得成功，一个关键的前提就是要有足够强大的陆军（销售人员和分销商），同时要配备优秀的作战参谋部（市场部）。在这一点上，康师傅逐渐超越了百事可乐。由于康师傅很多年前就提前转型，实行渠道精耕，训练了数以万计的全国性销售队伍，如此强大的陆军使康师傅敢于公开与其他饮料强敌争锋。

百事可乐的销售队伍虽然数量上不处下风，但是在人员管理上，就难以跟康师傅、可口可乐、王老吉比肩了。

百事可乐在全国有24个分厂，每个分厂都有一个当地的合作伙伴。当年，百事可乐是为了追赶可口可乐，才用的这一策略，巧妙避开了中央政府的规定，剑走偏锋，利于快速建厂，快速拿到相关批文，享受地方保护。这个策略，短时间内是很有效，但是时间一长，百事可乐发现自己相当于培养了24个地方诸侯，同时也形成了大大小小的既得利益集团，利益集团甚至会为了自身利益与总部暗地里抗衡，不执行总部的很多规定。分公司之间还会互相窜货和杀价。

康师傅是魏氏四兄弟的私人企业，四兄弟团结一心，各自管理一个事业群，内部管理严格，对费用审核相当仔细，无大的漏洞可钻。

举个例子，前段时间重庆打黑，无意中查出了百事可乐重庆总经理兼西区副总裁丛明受贿一事。媒体报道他从广告公司和供应商那里拿了数额巨大的回扣，同时自己还开了一个饮料公司。这种事情，在康师傅和可口可乐身上基本不会发生。而且，最具讽刺的是，这几年，百事可乐很多人员是从可口可乐过来的，丛明本人最早也是可口可乐的销售干将，真是一方水土养一方人。

打阵地战，动用和消耗的资源太多，如果企业内部管理不严，费用流失是个很致命的问题。这种企业如果遇到普通对手还可以狐假虎威，但遇到真正的一流高手，就必败无疑。

当初国民党号称八百万军队，跟数量只有自己三分之一的小日本对打阵地战，一败涂地。很多时候，仗还没打，军队逃兵就一大把，军饷物资也被贪了不少，地方军阀也不听指挥，嫡系军队也分派系互不救援。这样的管理水平，焉能不败？

国民党后来在解放战争中，仗着自己兵多、钱多、装备好，想跟毛主席大打阵地战。但共产党就是不吃这一套，充分发挥运动战的灵活性、机动性，直到敌我力量发生改变，有了把握，才打了三大战役。

运动战是一种行动出其不意和迅速快捷的作战，以速度和数量为主要依托，比阵地战更加主动和快速、更具流动性，相比游击战则更具决战性、杀伤性和规模性。

笔者总结了饮料运动战的十六字原则是：避开强敌，跟随创新，集中兵力，各个击破。简单说来，运动战就是以优势兵力，选择并对准敌人的弱点，勇猛果敢，一鼓作气，就像猛虎扑羊群，一举突破敌人，歼灭敌人。

康师傅的矿物质水就成功找到了农夫山泉的弱点。农夫山泉是天然水，这种水的优点有很多，但有一个很大的弱点：水源地的限制。水源地会导致生产和物流成本上升，必然导致零售价比其他包装水高。所以，康师傅的矿物质水就拼命打价格战、拼终端陈列。农夫山泉是没法与康师傅拼成本的，终端控制力也比不过康师傅，只好拱手让出了行业第一名的地位。

康师傅开发新产品非常快，也善于模仿和跟随。去年统一的冰糖雪梨全国销量不错，没过两个月，康师傅就出了一款名称和包装都相仿的产品。

谁最早推出茶饮料？恐怕没有人记得旭日升了。康师傅和统一的茶饮料谁更早推出？这个问题也很难立即回答上来。

当初统一跟风旭日升，抢在康师傅之前推出茶饮料，经过一年的市场培育，第二年热卖，但是产能不足，断货。康师傅立马抓住这个机会，在自身产品还不成熟、质量不稳定的情况下，也模仿推出茶饮料，并大获成功。这一决定使今天的康师傅在中国茶饮料中稳居第一名，占据了近50%的市场份额。

所以，运动战有个特点，就是要求企业要在“快速模仿中创新”。每一个产品，康师傅都不是第一个吃螃蟹的。

做茶饮料的时候，全国早已有销售额十几个亿、名列全国十强的旭日升。康师傅当年进入这个领域，只是包装上有一点小小的创新。前两年康师傅成功推出的铁观音、乌龙茶，其瓶型在日本已经有饮料企业用过了，不过在大陆算是有点创新。

做包装水时，娃哈哈、农夫山泉雄霸全国，怡宝、蓝剑水、益力、景田等割据各自区域，可口可乐的天与地、水森活、雀巢水等外资虎视眈眈。而康师傅却在纯净水中加点矿物质作为产品创新诉求，不料矿物质水一炮打响。

做果汁时，鲜橙多如日中天，酷儿来势汹汹，娃哈哈占领农村，结果康师傅的果汁后来居上，进入了前三名。这个产品在名字和包装上有点新意，起了一个很哈日的名称：“鲜の每日C”。

从笔者的角度来看，康师傅比百事可乐聪明多了，比如碳酸饮料和凉茶，康师傅就竭力避免进入，因为对手都非常强大，一旦进入这个品类，就必须面对面地打阵地战，胜算很小。康师傅这两年进入的酸梅汤品类，就是对手实力一般，不用打阵地战的硬仗，只需要先从一两个区域集中资源先试点，失败了无伤大雅，成功后继续向其他区域推广，而且有了成功经验，可以快速攻城拔寨，建立先发优势。

本土饮料企业采用百事可乐这种阵地战模式是不太容易的。康师傅的运动战模式，更适合当今的中小本土食品饮料企业。

国内饮料企业要有决心集结自己的兵力，要善于寻找敌人的弱点。如果敌人没有弱点，你还要善于制造敌人的错误和弱点，改变敌我优劣势对比，避开不利战斗，寻求有利战斗形势。

本土饮料企业需要在模仿中创新，能够把模仿的产品进行改良。口味可以模仿，包装要创新；品类可以模仿，产品形态要创新；价格可以模仿，推广方式要创新。

饮料行业本身就是一个很容易走向同质化的行业。对于处于生存阶段的大多中小企业来说，灵活进退的运动战比管理严格的阵地战更适合。

毛主席根据过往战争的特点，提出了“执行有利决战，避免不利决战”的基本原则。也就是说，不到决战的时机，没有阵地战的攻防实力，就避免阵地战式的打法，而可以采用连续的运动战，逐步改变敌强我弱的状况，为最后的战略决战创造条件。

百事可乐用了好几年来准备果缤纷、纯果乐的上市营销活动，一上市就打阵地战；可口可乐用近5年的时间准备原叶茶的阵地战；加多宝集团出昆仑山也是海、陆、空立体作战。试问国内有几个饮料企业有这样的实力？

就算有这样的实力，风险也非常高。今麦郎当年推出茶饮料，一上来就开打阵地战，结果第一年损兵折将；霸王凉茶过去两年也是采用空中广告乱轰，地面人海战术的阵地战，但是最终因亏损太大而收缩战线。

如果你是一个打游击战、运动战的饮料中型企业，去请了一个大型饮料企业的职业经理人，而刚好他比较擅长阵地战营销模式，很不幸，最终双方的磨合会很痛苦，而且离婚率会居高不下。

对于企业来说，实力再强大，也不能每个产品上市都打阵地战。有些饮料是小众的高端产品，就只能打游击战。

比如，百事可乐最新的饮料“草本乐”，就比较适合用游击战的方式来推广。王老吉先进攻餐饮渠道，这也是游击战的代表。统一阿萨姆奶茶的成功，则是运动战的代表。当最早统一的TP奶茶成功后，统一没有分散资源，而是乘胜追击，集中兵力在奶茶品类上，终于大获成功。

笔者的建议是：小企业在成长阶段，先打游击战；积累了经验之后，再打运动战；有了成熟的销售团队和市场部，渠道稳定了，产品被消费者接受了，才可以打阵地战。

当年百事推广果汁饮料果缤纷时，就打了一场漂亮的阵地战。代言人是当时如日中天的陈奕迅，户外广告、海报、电视广告基本让消费者无处可逃；超市的堆头、冰柜的陈列，让人看上去仿佛是第一品牌。果缤纷也不负众望，市场占有率短期内便从0飞跃到5%，跻身行业前6名。

避开强敌，跟随创新，集中兵力，各个击破。简单地说，运动战就是以优势兵力打击敌人的弱点，一鼓作气，就像猛虎扑羊群，一举歼灭敌人。

康师傅比百事可乐聪明多了，比如碳酸饮料和凉茶，康师傅就竭力避免进入，因为对手都非常强大。一旦进入，就必须面对面地打阵地战，胜算很小。康师傅这两年进入的酸梅汤品类，就是对手实力一般，不用打阵地战。