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在产业集中过程中，一个行业的企业死亡率可能高达90%甚至99%，企业的任务就是在行业格局尘埃落定的时候，活到最后。

如果纵向对比，上述两家企业发展好像都不错，毕竟40%左右的增长率已经不错了。然而，如果看看他们的同行，也许会得出不同的结论。

1999年，蒙牛刚刚创业，销售额只有5000万元。2000年，牛根生提出蒙牛的未来规划是7亿元、20亿元、50亿元、100亿元。所有人都对上述数字非常惊愕，但牛根生知道，只有这样的发展速度才能改变命运，才能获得整合对手的资格。

1994年，华润集团刚刚进入啤酒行业。2007年，规模已经达到600万吨，单一品牌（雪花）规模达到300万吨，连规模超百吨的蓝剑啤酒都已经并入华润。

中国本土企业对销量增长有着超乎寻常的执着，除了一些长期走入衰退通道的企业外，多数企业的新年销量目标都高于往年，也就是说要实现销量增长，很多企业甚至把销量增长率低于GDP增长都看作失败。

确实，销量增长提升除了能够为股东带来利润回报外，还能够提升员工信心，更重要的是销量增长还能够不断创造新的职位，让期望升职的员工“有盼头”。

但是，另外不容忽视的现实是，许多不断增长的企业最终还是死亡了，或者说销量增长并没有改变企业的命运。家电行业的很多企业不是在几千万的规模死亡的，而是在几十亿的规模死亡的。这是因为很多企业只着眼于量的增长，并没有关注销量的增长是否能够带来市场质的变化。

一家连续三四年实现销售高速增长的饲料企业，在2006年饲料行业不景气的时候一下子“打回原形”。这是因为这家企业销量的增长只是市场景气时期市场面的简单扩张，企业的营销模式没有变化，在每个局部市场的地位并没有变化，企业在行业的地位也没有发生质的变化，也就是说，销量增长并没有改变企业的命运。

当企业已经完成年度销售任务，或者准备制订新年度销售任务时，我们不仅要问：销售增长能够改变企业的命运吗？如果回答是否定的，那么，就一定要想方设法找到改变命运的增长模式。否则，增长只能让企业死得更晚一点而已。这当然不是企业的目的。

企业命运是否改变，关键在于是否能够在行业的最终格局里占有一席之地。因此，寻找改变命运的轨迹，一定要从行业发展的规律和最终格局谈起。

一个行业从幼稚期到成熟期通常要经历充分竞争、垄断竞争、寡头垄断三个阶段。有人将此比喻为从“春秋时代”到“战国时代”。

中国彩电行业曾经多达200多家企业，现在却只有10家左右的企业活下来了，真正有影响力的企业只有4家。行业淘汰率高达95%以上。

啤酒是德国的“民族产业”，带有太多的地域化特征。所以，德国2000家左右啤酒企业能够共生共荣。啤酒不是美国的民族产业，所以，美国啤酒业呈现寡头垄断态势。啤酒同样不是中国的民族产业，所以，人们预测中国啤酒行业将逐步呈现美国啤酒行业的格局，而不是德国的格局。

葡萄酒是法国的民族产业，所以，法国葡萄酒行业呈现多元化格局。但葡萄酒不是中国的民族产业。所以，中国葡萄酒产业像美国一样呈现寡头格局。

白酒是中国的民族产业，因此，任何对于白酒行业将实现产业集中或寡头垄断的预测都难以兑现。尽管茅台和五粮液等优势企业规模有扩大趋势，但却无法从根本上改变白酒行业分散的基本格局。

通过上述分析，我们能够大致找到行业演进的基本规律。如果一个行业是民族产业，那么消费者的需求通常是多元的，产业通常呈现分散格局，不同规模的企业以不同的特色生存下来。企业不以规模论强弱，而以对特定消费者的适应决定成活。

世界上的多数产业都将面临产业集中过程，产业集中过程是90%、99%甚至99.9%的企业的死亡过程。汽车、家电等行业早就演绎了这样的过程，未来还将有更多的行业演绎这个过程。

蒙牛为什么把自己的目标定为100亿元？因为只有100亿元才有资格整合对手。蒙牛最初发展靠的是资本的积累，但当他的规模达到100亿元时，资本的积聚和资本集中现象出现了，蒙牛的融资变得极其容易。国际战略投资者、股市纷纷看好蒙牛。各地方政策对蒙牛的招商政策是：地皮白送、厂房盖好。蒙牛只要把设备搬进来就行了。有了这样的资格，蒙牛整合行业就变成特别容易，“马太效应”就会出现。

一是市场整合。大量中小企业的死亡都是市场整合的结果，长虹发动价格战的目的是“清理门户”，就是通过市场整合对手。

二是政策整合。当国家出台某种强制性政策时，意味着不符合这些政策的企业将消亡，如国家出台政策“禁止销售散装速冻食品”，就意味着企业成批死亡。

三是资本整合。即资本并购行为。常规发展的企业达到一定规模时，呈现“长不大、死不了”的状态，只获得与对手对峙的资格，没有整合对手的资格。优势企业往往通过资本整合的方式整合对手，如华润、青啤、燕京对同行的兼并。

也叫特色式生存。熊猫被称为活化石，与恐龙同时代。熊猫同时代的动物基本灭绝了，但熊猫奇迹般生存下来了，这是因为熊猫做了一件很特别的事——吃竹子。竹子是最没有营养的植物，其它动物都不吃的竹子，熊猫不与其它动物竞争食物，所以它能长久生存下来。

大多数企业都逃脱不了这样的命运：辛辛苦苦20年，一夜回到“解放前”。那么以常规速度发展的企业，其最佳命运只不过是“死得更悲壮”而已。

其实，多数死得悄无声息的企业连这样的“待遇”都没有。多数企业在死亡之时连奢望同行收购的希望都没有。最悲惨的是那么明知活不下去，却还勉强活着的企业——死期可待是多么难受的煎熬啊！

二是发现行业的战略性机遇。因为企业成功不是因为解决了问题，而是抓住了机会。谁能发现战略性机会，谁就能抓住战略机会。如果战略性机遇之窗已经关闭，企业就没颠覆市场的机会。

怎样洞察行业的未来状况？一是追踪发达国家的行业发展轨迹。如美国20世纪80年代有10000家饲料企业，90年代就只剩下2000家，现在只有300家。那么，中国15000家饲料企业的未来走向就已经大致清晰了。二是追踪国内较成熟企业的行业发展轨迹，从中找到共性规律，如家电、饮料、食品等高成熟度行业的发展轨迹。

怎样发现行业的战略性机遇？1998年，思念进入速冻食品行业时，行业非常混乱。当时来自台湾的两家龙头企业希望政府出面整顿行业秩序。思念认为行业混乱不是竞争激烈，恰恰是竞争不激烈的标志，正因为大量中小企业混迹其中才造成行业混乱，中小企业的存在不正证明行业竞争不激烈吗？于是，思念利用行业混乱的战略性机遇快速崛起，迅速成为行业龙头。现在，为了奥运会的需要，政府已经开始出面整顿行业秩序，战略性机遇之窗已经基本关闭。

颠覆性增长是改变企业命运的增长。颠覆性增长的增长率也许并不高，但它可能是命运变化的起点、症兆。企业应该在销量中发现颠覆性增长的信号，并通过颠覆性增长或者打开希望之门，或者颠覆市场格局，或者颠覆企业的模式，或者改变企业运营轨迹。

如果企业没有率先占据行业有利位置，就必须寄希望于颠覆行业改变命运。就像饲料行业已经被泰国正大和希望集团占得先机，饲料行业的15000家企业只有少数能够颠覆行业的企业才能改变自己的命运。

一家规模并不大的肉制品加工企业，一直在夹缝中生存。一次，他们无意中发现“休闲肉制品”很畅销，并已经在局部市场取得休闲肉制品的领先地位。他们本可以借此改变自己的命运。然而，他们看不到休闲肉制品的兴起这个行业千载难逢的机会，害怕快速颠覆市场的风险，采取了稳健发展的策略。

对于寄希望于颠覆市场的企业而言，稳健就是最大的风险。当另一家龙头企业发现这个机会时，一次投放几万台设备给终端零售商，迅速垄断了市场，几乎不再给这家企业颠覆的空间。

对于龙头企业来说，休闲肉制品只不过增加10亿元的销量而已。但对于这家规模不大的企业来说，则是改变命运的机会。现在，这家企业的销量虽然也有所增加，但他们找不到颠覆市场的机会，也找不到改变命运的机会。

另一家知名肉制品企业“南京雨润”则很善于抓住机会颠覆市场。在双汇和金锣的巨大阴影之下，任何肉制品企业想在传统通路崛起都很困难。但是，南京雨润发现了大卖场的出现终将改变中国零售业格局，在龙头企业都不重视大卖的时候，顺着大卖场做市场。当大卖场在中国占据主流地位时，南京雨润也成为肉制品三巨头之一，命运从此改变。

有些企业总是能颠覆市场，但却不能改变行业格局，命运也难以改变。厦新抓住了彩电的机遇，但没有改变命运；后来又抓住了VCD行业的战略性机遇，还是没有改变命运；最后抓住了手机行业的战略性机遇，打开希望之门，最后还是没有改变命运。

厦新每次抓住战略性机遇都给人们希望，但却总是让人们失望。厦新的经历说明，中国存在很多改变命运的机会，但抓住战略机会只是看到改变命运的希望，还不是命运的终极改变。因为没有强大的管理能力根本不足于支持行业最后阶段的对峙。中国企业的成功总是营销的成功，中国企业的失败就是管理的失败。

如果由于技术进步而出现产业升级，企业就有可能把对手的“规模优势”变成“规模包袱”，后来者可能就有“后发优势”。此时，企业抓住机会就能够颠覆市场。TCL进入彩电、手机行业的成功都是因为发现了产业升级的机会。

如果企业发现了新品类，并且成为新品类的代言人，企业就有可能奠定自己在行业的特殊地位。“雅客V9”是新品类，并且成功地成为新品类的代言人。他们就找到了改变命运的希望。当然，看到改变命运的希望并不赞同最终改变命运。对于少数企业来说，一个形象产品就能够奠定自己的江湖地位，如可口可乐。可是，对于大多数企业来说，只有创造三个以上的形象产品才能稳固自己的行业地位。“雅客V9”只有一个形象产品，并且是特殊时期（非典）的特殊产品，如果能够再有几个这样的产品，他们的命运可能会有所不同。

如果发明了新的营销模式，并且让对手难以模仿，并且可以复制，同样可以改变命运。山东六和在饲料行业发展了一套新模式，每隔50公里建一个工厂，围绕工厂高密度覆盖市场。这种模式“看得会，学不会”。短短几年时间，山东六和就快速崛起成为行业第三名。

一旦洞悉行业的未来状况，制订规划时就要根据未来规划现在。多数企业制订发展规划时的依据是现有基础销量，比如今年的销量是2亿元，按30%~50%的增长速度，明年的销量是2.6亿元~3亿元。

根据未来规划现在，规划的成功就是企业的成功。蒙牛意识到，只有2005年销售额达到100亿元才能获得整合行业的资格，那么就采取“倒推”的办法制订企业规划，2005年100亿元，2004年50亿元，2003年20亿元……。

增长速度的下限就是企业的死亡线。企业的最低目标是：不死，并获得与龙头企业谈判的资格。如果企业的增长速度低于此限，连谈判的资格都没有。

需要特别强调的是，每个行业的死亡底线是不断增加的。20世纪90年代初，年销售额只有数百万元的企业（白象、华龙）能够活下来，并获得了颠覆市场的机会。20世纪90年代末，年销售额数千万元的企业已经活得很艰难了。现在，年销售额低于10亿元的方便面企业已经几乎找不到生存的空间了。

增长速度的上限就是整合行业的资格线。一旦进入整合资格线，就会产生资本聚焦和资本集中现象，无法生存的企业迅速“投靠”，地方政府为了招商抛出丰厚的“嫁妆”，企业获得低成本快速发展的天赐良机。

蒙牛为什么提出2005年要做到100亿？因为100亿就是行业整合资格线。一旦达到100亿的规模，蒙牛就很容易进入资本市场，通过资本整合快速整合行业，地方政府就会以极其优惠的政策对蒙牛招商，其它乳制品厂就会迅速向蒙牛“靠拢”。

如果用“水涨船高”来比喻一个企业的发展的话，企业的发展既要靠“水涨”——行业快速发展，也要靠“船高”——企业自身发展。如果抓住了行业战略机遇期，“水涨”能够迅速助推“船高”。

在舒适期，行业规模不大，企业规模也不大，市场处于“非竞争状态”，即不知道自己的对手是谁，企业各做各的市场。在舒适期，赚钱是特别容易的事，规模不大照样能够赚钱。目前，还有不少行业处于舒适期。

当行业规模扩大，优势企业崛起时，就进入市场整合期。2002年之前，润滑油行业就处于舒适期，几千家润滑油企业活得都很滋润。此时，统一润滑油看到了中国汽车保有量激增，行业迅速扩大，同时润滑油行业从工业品向消费品过活的良机，重拳出击，通过市场整合方式快速崛起，迅速从一家规模很小的企业成为行业第三名。尽管后来由于缺乏产业链而被国外企业收购，但其命运却从此改变。

当一批企业崛起时，行业就进入对峙期，谁也无法“吃掉”对方，但完全可以收购对方。实际上，对峙期通常只是一种不稳定的状态，是资本整合的前兆。

行业市场整合期是企业的战略机遇期。在市场整合期，一大批曾经活得很舒适的企业日子过得很艰难。其实，当大家日子都不好过的时候，恰恰是优势企业崛起从而改变命运的最佳时期。比如，目前的农资行业都度过了舒适期，进入市场整合期，大家的日子都不好过。但却有少数优势企业找到了快速崛起的办法，在大家日子都不好过的时候率先发力。

一个行业的战略机遇期大约只有3~5年。当战略机遇之窗关闭时，企业的崛起将付出N倍的努力。试想，当蒙牛抓住战略机遇期快速崛起后，后来者即使有蒙牛的决心也没有这样的机会了；当统一润滑油抓住战略机遇快速崛起后，就基本上关闭了后来者快速崛起的大门；当思念和三全抓住了行业战略机遇期快速崛起后，机会之窗逐步对其它企业关上了大门；当南京雨润抓住了肉制品行业最后一个战略机遇——低温肉制品后，机遇之窗就已经对其它企业关闭；当联想抓住中国电脑行业的战略快速崛起后，家电企业携巨资入场，但当机遇丧失的时候，他们的命运也就注定了。

根据企业的市场分布和市场份额，可以把企业分为龙头企业（在全国市场居领先地位）、地头蛇企业（在区域市场居领先地位）、地龙式企业（又称为蚯蚓式企业，有销量却无市场份额）。

在产业集中过程中率先被淘汰的企业肯定是地龙式企业。在行业成熟期能够生存下来的企业既不是龙头企业也不是地头蛇式企业，而是强龙变成地头蛇，或地头蛇变成强龙的企业。

1995年，白象的销售额不过500万元。白象的崛起是从山西起步的，白象虽然是个位居河南的小企业，却迅速成为山西方便面市场地头蛇，它找到了一个迅速做大省级市场的模式。利用这套模式，白象迅速在东三省快速崛起，然后在河北、山东、河南等省份快速崛起。每进入一个省级市场，白象就迅速成为区域市场的领先企业。现在，白象已经是方便面行业销量排名前三的企业。白象的这种模式被称为板块式崛起。

一般来说，地头蛇企业的行业成长初期有强大的生命力，强龙难压地头蛇，就是指这个时期。但是，多数地头蛇偏安一隅，无数在其它市场复制其局部的成功。在龙头企业的持续围攻之下，总有不保的一天。因此，即使小地头蛇成长为大地头蛇，命运也不会因此而改变。几乎每个行业都曾经有无数的地头蛇式企业，除了极少数区域特色非常明显的企业外，大多数都“晚节不保”。

西南地区一家纸品企业，借助行业高度分散的机会，采取低价策略快速突击，通过做大规模提升盈亏平衡点，迅速成为西南地区第一品牌。当对手都认为他们会亏损时，他们却赚钱了。然而，他们却找不到合适的人选到其它区域复制该模式。他们本来有机会迅速改变自己的命运，但是，现在企业的命运却并没有完全掌控在自己手里。

板块崛起通常遵循下列规律：在局部市场建立根据地市场（市、县级市场）→根据地市场扩展为战略性区域市场（省级或大区市场）→战略性区域市场快速复制→地头蛇演变成强龙。

板块崛起特别适合那些规模不大企业的快速发展，因为他们通常不具备在全国市场布局的资源，也无法承受全面布局可能出现的风险，但板块崛起却是快速滚动式的崛起模式，普通企业都能够接受。

在大众行业，未来能够生存的企业通常是高端和“通吃”型企业。通吃型企业必须既有规模又有结构。规模的增长或许不能改变命运，但结构的调整或许能够改变命运。

春都曾经是火腿肠行业的龙头老大，为什么现在衰败了？春都虽然有规模，但没有结构。在短缺经济时代，规模就是竞争力，规模就是利润。但在过剩经济时代，规模可能是亏损的原凶。

双汇的销量在1997年就已经追平行业龙头春都，但双汇在业界的地位远不如春都。因为春都已经取得了“行业代言人”的地位。机会源于1997年的亚洲金融危机，双汇提出了“销量每年增长30%以上，产品结构每年调整5%以上”的“双增长”目标，而其核心是销量的结构性调整。正是因为结构调整，使双汇在与春都的竞争中取得了优势，春都打价格战就赔钱，双汇打价格战照样赚钱。因为双汇发明了“规模分摊成本，结构产生效益”的盈利模式。

结构产生战略，结构产生冲击力。中国家电企业规模都不小，但企业没有结构，始终徘徊在盈亏平衡线附近，这种规模的增长就不能改变命运。

销量增长是量变，改变命运是质变。质变有两种途径：一是量变积累到一定时候引发质变，二是结构的变化引发质变，就如同碳元素通过结构组合可以形成石墨，也可能组成金刚石。

今麦郎（华龙）、白象是从低线市场起步的，他们的规模已经不小了。但是，他们仍然很危险，规模虽大，但总在盈亏之间徘徊。因为他们只有规模，没有结构。华龙当初“进城”，目的就是改变结构，成为“通吃”型企业，从而从根本上改变命运。

如果一个行业是民族产业，那么消费者的需求通常是多元的，产业通常呈现分散格局，不同规模的企业以不同的特色生存下来。企业不以规模论强弱，而以对特定消费者的适应决定成活。

每个行业的死亡底线是不断增加的。20世纪90年代初，年销售额只有数百万元的企业能够活下来，并获得了颠覆市场的机会。90年代末，年销售额数千万元的企业已经活得很艰难了。现在，年销售额低于10亿元的方便面企业已经几乎找不到生存的空间了。

一个行业的战略机遇期大约只有3~5年。当战略机遇之窗关闭时，企业的崛起将付出N倍的努力。当蒙牛抓住战略机遇期快速崛起后，后来者即使有蒙牛的决心也没有这样的机会了。