调味品行业发展仍处于成长期，存在大量的突破机会。行业总体的市场集中度仍然比较低，标杆企业的全国化仍没有完成，企业的品类战略实施仍然具有很大的缺陷，基于品牌价值的消费选择还没有形成。

文/本刊记者 张铃

特约营销专家 邵伶俐

 

近些年的糖酒会“五多现象”日益严峻，即：旅游的比参展的多；招商的比客户多；杂牌的比正牌的多；卖包装的比招商的多；捡垃圾的比服务人员多。“尤其冷清，意义不大”八个字最能概括本届糖酒会大多数厂商的参展感受。

 

第一，食品行业整合程度已经显著提高，市场竞争格局已经初步稳定，重点企业发展更加理性；

第二，东北产区是食品原料的主产区，而不是食品行业品牌的主产区，业内标杆企业稀少。

第三，东北食品行业众多本地、周边企业混战中低端，市场秩序相对混乱，市场氛围吸引力不够，很多主导品牌的发展重心不在东北。

 

美国西点军校有一句名言就是：态度决定一切。这句话特别适合中国食品厂商去寻味。中国食品厂商参与糖酒会，必须树立如下三个鲜明的态度：

第一，正确认识糖酒会的5大功能。糖酒会本质上是一种宣传活动，它具有五大功能：展示产品和技术；传播品牌；拓展渠道网络；促进市场销售；了解行业动态。应该说，它是食品行业成本最低、效率最高的信息沟通渠道。即使现有的糖酒会运营模式会发生演变，或者为其他展会取代。然而，行业展会仍具有它的价值。

第二，树立两大品牌概念并重的观念。企业发展不仅需要打造消费者品牌，也需要打造商业品牌。企业必须两个品牌都要抓。商业品牌打造对于整合优势渠道网络资源具有突出的重要性。

第三，抓紧建立“新糖酒会时代”的策略组合。糖酒会的功能已经演化，而且，对于很多品牌而言，它的招商功能已经明显弱化，甚至参商的态度。应该说，糖酒会有了新的特征，不妨称糖酒会已经进入了“新糖酒会时代”。“新糖酒会时代”的核心要素就是厂商合作更加理性，如何利用好“新糖酒会时代”，构建“新糖酒会时代”的策略组合，才是参展企业所要研究的，打破“为参加而参加”的困局。

只有树立如上三个鲜明的参会态度，才能真正发挥参会效果，重新掌控主动权。

 

相对日化、酒水、饮料、烟草等快消品行业而言，调味品企业仍属于“小”行业，行业的规模、产值仍然相对较小。

然而，调味品行业呈现了三大发展特征：增速快；市场细分加速；区域封闭性逐步被打破。

应该说，调味品行业正处于剧变的时代，行业的传统特征正在逐步被打破。相对其他行业而言，调味品行业的竞争将会更加精彩。然而，行业的高速发展与企业的经营方式之间的矛盾已经成为调味品企业发展的主要矛盾之一。

记者认为，“十二五”将是调味品行业剧变的五年。糖酒会之于调味品行业而言仍具有相当强的平台作用，调味品企业应该强化实施糖酒会“信息平台”、“招商平台”、“推广平台”三台融合策略，这样将会大大提高商业品牌的建设速度和效果，整合优势渠道资源，实现跨越式发展。

以下，记者将对本届糖酒会调味品行业的现象进行概括性总结与评价，提出相应的发展策略意见。

 

在调味品三大龙头品类中，味精、鸡精增鲜类表现为莲花、阜丰、红梅三大传统味精生产企业的亮相，其他知名鸡精品牌几乎全线缺席。

一线酱油企业全线缺席本届糖酒会，没有顶梁柱的酱油行业展会难以形成气候。

醋类成为糖酒会现场最活跃的调味品品类。醋类行业标杆企业，如恒顺、水塔、紫林、天立独流这几个业内大佬一应聚齐。与此同时，山西醋产区概念已经打出了醋产业最强的产区概念，山西老陈醋成为山西醋企的看家产品。

另外，到位较好的就是火锅调料，四川、重庆、内蒙、河北、山东等主产地均有代表企业参会，尚能形成一定氛围。

在酱类、酱菜类，缺乏标杆性企业集群参会的氛围，未能形成气候，氛围不浓。

应该说，在调味品行业一线龙头企业缺席沈阳糖酒会的情况下，二、三线区域性强势品牌的加入也并不明显，还没有形成集体突围的局面。沈阳糖酒会到位的二、三线品牌，还是集中在山东巧媳妇、浙江中味等这些老兵企业上。

 

调味品企业紧抓“健康”、“营养”、“口味”、“用途与功能”、“成分”、“工艺”、“年份”七大品类细分方向，打造细分品类。

然而，一个品类的出现，迅速引起同业的模仿。如醋行业的“年份”、酱油行业“XX鲜”等等品类概念，已经在行业内泛滥，产品同质化严重。基于产品品类建设的差异化获取持久收益的局面，很难维持。

 

在本届糖酒会上，标杆性调味品企业纷纷亮相自家的中高端新老产品。

伴随原材料上涨、食品安全规则升级，不管企业是迫于成本压力上涨，还是为了提升品牌形象、提升利润的结构需要，中高端化已经成为企业提升品牌竞争力的必由之路。

通过基于产品概念基础上的产品细分，调味品企业给了消费者一个高价的由头。在各个展区，中高档调味品基本上成为各家首要推荐合作的对象。各大醋企推出年份醋系列、度数系列，富氏推出的鲜咔高端酱油系列、周君记推出的“火锅礼盒”在糖酒会上展现了自身的风采。

通过实施“健康”、“营养”、“口味”、“用途与功能”、“成分”、“工艺”、“年份”等细分概念的植入，辅以整体品牌识别、产品识别的强化，调味企业实际已经初步为调味品的中高档升级找到了切入点。

 

图书出版行业的细分值得调味品行业借鉴。

经过数百年的发展，国外的图书出版行业已经分化为三支力量：一支为以英国培生教育出版集团、麦克劳希尔为代表的教育出版，主要围绕教材出版；一支为以兰登书屋、哈伯柯林斯为代表的商业图书出版，主要出版畅销书；还有一支就是以英国爱思唯尔为代表的专业出版公司，主要出版专业书籍。目前国内的出版行业也成此类分化。

为什么会出现如此分化了？就是因为各个渠道的消费需求系统与运营是非常不一致的。

如果仅仅从渠道上进行初级划分，调味品行业餐饮渠道与大众渠道分化就不是真正的专业分工。从本届糖酒会可以看到，山东巧媳妇为了发展餐饮渠道，不仅成立了独立的餐饮事业部，而且创设了新的品牌“巧勺”。这是行业与企业发展的必然表现。

 

本届糖酒会，“食品安全”成为很多厂家招商人员张口即来的时政词汇。不管他们是出于什么目的，说明了食品安全标准升级已经完完全全灌输到企业的经营思维中。整个行业对色素、添加剂的使用予以了高度重视，并且，标杆性企业根据自身产品的添加剂使用登记，设定了不同的价格区间。食品安全标准的升级，推动了整个行业的品质升级、产品升级。

 

调味品行业属于中国的传统产业，行业根基深厚，参会的很多调味品企业获得了国家、省部级的多种荣誉，如中国驰名商标、中国名牌、中华老字号、非物质文化遗产、绿色食品、清真食品等等称号。消费者已经很难基于品牌的知名度进行消费选择，相应地也提高了消费者选择成本。与此同时，也可以说，调味品企业的品牌建设进入了困局。

 

 

企业规模扩张的累积效应直接影响甚至决定行业、企业的经营高度和严谨性。国内调味品行业，各个品类中5亿级以上规模的企业数量非常少，10亿元级以上的企业更是屈指可数。缺乏规模，也就意味着缺乏大规模发展的历程和经验，从而导致在行业整体上处于一种区域化割据、贸易型扩张的局面。很多大小品牌还处于“吃老本”、“打游击”的经营状态，行业整体经营“矮化”。

 

调味品企业品牌运营常用“八大惯招”，即“打产区牌、打品类牌、打包装牌、打工艺牌、打原料牌、打定价牌、打认证牌、打代言人牌”，往往出现“一招鲜，家家用”的局面，创新的品牌少，搭便车的企业多，品牌之间难以区分，直接导致“创新的企业守不住，落后的企业死不了”，价格战由此持续并恶性循环。

应该说，基于知名度的品牌塑造、缺乏规范的品牌管理与运营系统，直接导致了营销资源的大量浪费和创新收益的短命，这种品牌运营的“初级症”不除，企业竞争只能拼老本、拼资源、拼机会、拼价格。

 

试问调味品企业的主打产品是什么？这个主打产品的差异化或USP（独特卖点）如何？是你独有的吗？在消费者此类产品时，是第一吗？

应该说，很难发现像“太太乐代表鸡精”、“亨氏代表果酱”这样直截了当的品类认知。各个大类的国内品牌基本上都在共享亚品类命名，产品线体征完全同质化，在知名度差距日益缩小或没有差异的情况下，消费者无从下手，只能基于价格、包装这些初级的消费要素进行选择。

这种“你有我也有”的产品线运营观念，不可能打造强势产品线，不可能推动品牌建设。对于5亿元以上的企业而言，“产品线混乱”说明没有形成品类市场的有效占位。对于5亿元以下规模的企业而言，品牌产品化实施品牌建设的关键，是属于最有效率的策略，“产品线混乱”滞后品牌建设的进程。

 

什么样的市场布局才是合理的呢？回答这个问题，必须认真分析未来市场的开发空间以及投入产出效率。

如今，精根细作的市场运营理念主导了很多快消品企业的市场布局思维，但是就调味品企业而言，必须要将“两大认识”提升到新的高度：

第一，行业整合必将加速，行业的辉煌时期是“十二五”，“十三五”以后，行业整合程度必定大大提升，区域市场扩张的渠道与运营成本壁垒大大提高；

第二，调味品是与消费者直接接触的产品，它不会像白酒那样“一年喝倒一个牌子”，而越来越多的调味品品牌会在消费者的消费习惯上高筑壁垒。区域市场扩张的消费者心智壁垒必定大大提高。

因此，在“十二五”期间，任何企业都必须结合自身的资源与能力，定位自己的品牌区域，明确区域市场、板块市场、全国市场发展目标。

 

渠道运营的“饮料化”，成为多个快消品行业通行的渠道运营模式，调味品行业在渠道上的融合度非常高。

然而，调味品的运作特征，特别是调味品的企业规模与发展阶段，和饮料行业具有天然的差异化，注定了调味品企业必须塑造适合本品类、本企业发展模式的渠道运营模式。

要摈弃“招人、买车、化路线、抓管理、搞促销”的渠道运营理念，必须基于企业整体的品类特点、品牌经营方向、运营资源、企业能力、市场机会，打造属于自身的渠道运营模式，摈弃照搬照套外行渠道运营模式、简单复制同业传统渠道运营模式的“初萌症”、摒弃渠道运营过量消耗自身盈利能力、抑制企业扩张速度与范围、最终拖垮企业局面的形成。

 

人的问题、执行力问题，是很多企业发展的决定性问题。解决此类问题的核心人物就是企业老板本人，这就为什么中国企业的发展很多是老板英雄主义的结果。

虽然如此，执行力问题的解决必须基于组织建设系统，实施系统化的解决方案。调味品企业与很多其他传统产业都具有与生俱来的传统缺陷，人员构成本地化，职业经验、职业经历、职业思维比较局限。

这是企业自身的快速发展以及上升到新的发展周期与既有的运作资源与能力之间的矛盾体现。因而，组织建设所要解决的问题，并不是解决员工潜质的问题，而是要解决职业化的问题。职业化成了很多调味品企业组织建设的一道门槛。破除职业化是破除调味品企业营销组织“落后症”的第一步。

 

严格地讲，调味品行业唯有味精行业实现了高度的整合。鸡精（粉∕汁）品类虽然总体规模不大但是市场集中度高，酱油类整合程度在不断提升，醋类群雄混战，酱类、复合调味品市场规模仍然不大，仍有巨大的发展空间。

应该说，调味品行业四大龙头品类，即味精、鸡精（粉∕汁）、酱油、醋的市场整合程度正在不断提高，这四大品类是调味品行业的脊梁。它们的发展方向直接影响整体调味品行业的发展。

调味品行业既处于繁荣发展、高速发展的状态，又处于整合加速、竞争混沌的局面，每个企业都有可能快速享受繁荣、快速地被整合。对于深入其中的企业而言，必须找准自身的战略位置，如果没有自身的战略位置，也就失去自身的企业经营战略，资源整合将失去方向，最终落败。

对于调味品企业而言，战略位置的选择，关键在于产业链的选择、经营品类选择、发展路径选择三大模块。确定了企业发展的战略位置，企业就有机会突破混沌的行业竞争格局，提高资源配置效率，克服短期利益至上，切实抓住行业整合机遇，最终提高企业的综合价值。

很多调味品企业关于战略位置的认知还不够清晰，在今后伴随消费升级、市场疆域扩张、行业竞争的加剧，很多企业将会突出对此问题的研究。当下而言，调味品首当其冲的，应该做好产品线梳理、商业模式梳理、市场布局梳理。

 

商业模式所要解决的就是企业赚钱的逻辑，企业必须从“客户价值主张”、“经营模式”、“盈利模式”三个方面综合设计难以复制的、具有独特竞争力的价值链流转商业模式。

调味品企业必须考自检“我的核心价值在哪”、“我的经营模式是什么”、“我的盈利模式是什么”，明确自身发展的看家本领，是靠规模取胜，差异化取胜，还是靠聚焦集中发展取胜？是靠价格取胜，靠品牌取胜，靠渠道取胜，还是靠专业取胜？每个企业都应该确立自身的商业模式，从而明确自身的商业逻辑，并依次配置资源，实现企业发展的战略位置。

就调味品行业的现状而言，更多的商业模式是先天形成的，而且并不是独特的。正是因为行业处在初级阶段、中国市场的多元化、中国市场的区域化特征、企业扩张存在周期等一系列环境因素，造就了多个市场、多个品牌雷同模式共同存在的商业性征。从商业规律来看，同一商业模式成就的成功企业往往只有1～3家，其他的企业就会被边缘化。

 

太太乐占位了鸡精品类，成就了鸡精品类第一的位置；茅台找准了“国酒”占位，成就今日的茅台；王老吉抓住了“预防上火的凉茶”的占位，成就了王老吉的辉煌市场业绩，其他竞争对手即使蜂拥而来也难以撼动其地位；众所周知的宝洁，通过多品牌策略，分别通过海飞丝、飘柔、潘婷实现“专业去屑”、“柔顺”、“营养护发”的细分品类占位。

纵观调味品行业，品类占位营销还比较落后、混乱。正是因为没有实现有效地品类占位，从而导致企业没有成功打造一支清晰的产品线，导致消费者对于品牌没有一个明确的细分品类认知，从而未能实现品牌竞争力的打造，未能充分实现主导产品品牌的品牌溢价和外溢效应的发挥。

调味品行业品类不断细化，而每次细化总呈现行业总体收益，没有形成独占。在一些标杆性的企业率先实施品类占位的情况下，必将掀起整个行业的品类细分占位大潮。

 

通货膨胀已经将原材料成本、人力成本上升到一个新的水准，食品安全的升级进一步加剧行业的成本压力。涨价、产品升级成了必由选择，企业必须实施中高端化才有未来，才能获得可持续发展。

上世纪90年代末，白酒行业引发的中高档化引起了整个行业的重新洗牌，一大批二线、三线品牌引领了行业的发展，直到2005年以后，传统老八大名酒才逐步恢复元气。

对于调味品行业而言，消费者的选择还处于基于品牌知名度与产品属性的选择，还没有转换到基于品牌价值选择的阶段。与此同时，调味品企业虽然是传统行业，但是品牌之于消费者还没有稀缺性的认知，品牌还不具备明显的象征效应，品牌在消费者心智的占位尚未固化，中高端化推动更多品牌的加入，必定拉动行业的洗牌。

本次糖酒会，调味品企业的中高端化，尤其在酱油和醋两大品类表现明显，行业的中高档化大幕已经拉开。

 

品牌管理承担品牌品类占位与价值塑造、实现与消费者沟通的重任。食品企业的发展战略的具体落脚点，实际上就是企业的品牌战略。

调味品品牌塑造实质上处于初级阶段，局限在品牌表现环节，普遍性地重构品牌架构、重立品牌核心价值、重建产品线、重建品牌传播要素、创新包装开发等措施来进行品牌建设，通过重组传统传播组合、改变传播投资策略来进行品牌沟通，通过嫁接传统渠道，实施终端生动化、终端促销来进行品牌的终端推广。

应该说，调味品企业的品牌管理还处于摸索阶段，还未能建立完善的品牌管理体系，没有打造一支完善的品牌建设、产品研发、品牌互动、市场监测、品牌审计、品牌改善相衔接的一套品牌管理运营系统。

 

虽然调味品企业大规模企业较少、全国性品牌较少，然而，调味品行业已经诞生了一大批年销售额在1个亿以上、3个亿以下规模的企业，这些企业已经完成了资本的原始积累，已经成为某些地区、省区甚至板块的强势品牌。区域市场、板块市场已经呈现了联动效应，具备了较好的知名度。

这些品牌必将充当行业的中坚力量，一部分品牌通过成功的板块化、全国化，必定成为行业的领军品牌。

 

伴随中高端升级、市场容量扩张、市场布局的扩张，全国性品牌、省区品牌、板块品牌的渠道运营能力必定大幅提升，行业内厂商的职业化程度将会大幅提高。

应该说，渠道运营能力的提升，是伴随标杆企业的崛起而造就的，基于市场竞争和市场发展的需要而逐步完善的。渠道运营能力的提升需要主动，也需要过程。

调味品行业现有标杆大企业已经提供了相应的参考，企业更重要的是结合企业的发展提出相应的提升方案，因企制宜。

综上所述，“十二五”期间，调味品行业将处于一个剧变的时代，相对其他快消品行业而言，调味品行业发展仍处于成长期，存在大量的突破机会。行业总体的市场集中度仍然比较低，标杆企业的全国化仍没有完成，企业的品类战略实施仍然具有很大的缺陷，基于品牌价值的消费选择还没有形成。任何一家企业都应该认真总结历届糖酒会，认真研究行业发展规律，明确自身的战略位置，清晰自身的商业模式。

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