一、不怕对手有优势，就怕对手没弱点

案例：甲饮品公司在2005年初进军某市时，品牌宣传与促销力度十分强大，在对终端与经销商的利润分配上也十分大方，把该市其他竞品厂家打得纷纷溃败。

2008年，甲公司在该市已经稳坐了三年霸主地位，于是决定削减部分二批商的利润，同时取缔销量较大的终端二批商，以直供方式运营。省内的乙公司闻风而动，立即将自己一款与甲公司主打产品相仿的饮品作为进攻武器，与被甲公司撤销的几家二批商合作，在利润分成上与甲公司调整前的一样。

于是，很多二批商将乙公司的产品铺到各个销量较大的终端，那些没有被甲公司撤销的二批商与终端也开始悄悄销售乙的新品，结果被甲公司没收了保证金。而乙公司此时又推出了新政策：凡是销售本公司产品的二批商，年终可获得3000～20000元的奖励。众多二批商纷纷倒戈，不到一年时间，乙公司重回市场霸主的位置。

分析：取得了主导地位以后，为了谋求更大的利润，很多企业开始渠道变革，十有八九会产生渠道冲突，必定有一些渠道利益受损，导致渠道成员产生心理落差。乱世之中必有英雄，在乱中抓住趋势，抓住利益受损的二批商，给足政策，翻身农奴把歌唱也就是一眨眼的事。

另一方面，作为已经取得市场领导地位的厂家，在制定新的渠道政策时，不仅要从自己的角度出发，更要从渠道的需求出发。在政策完全落实前，要在现有的渠道中试点运营一段时间，出现问题及时调整，等到普遍性问题都解决后，再去大范围地推广渠道新政。

二、核心市场，边缘渗透

案例：丙公司是一家区域性的啤酒公司，今年年初蓄力进攻某市。

该市场优质的渠道资源已经被青岛啤酒、燕京啤酒等主导品牌瓜分。丙公司召开了一次招商洽谈会，发现有实力的经销商与终端对自己不感兴趣，感兴趣的只有少数实力一般的二批商。

面对这样的情况，丙公司考察经销商时非常看重勤奋程度与为人态度，最后选定了12个二批商作为自己的分销渠道。

丙公司在春节旺季到来之前开始铺货，许以终端较高的利润。由于所选二批商勤奋又主动，旺季到来时，丙公司的铺货率一直遥遥领先。同时，对餐饮店聚集的街区以户外广告的形式进行整体包装，很快丙公司的区域销量迅速冲进前三甲。

那些市中心区的优质二批商看见丙公司产品在在二线区域也能购销两旺，自然心动。丙公司顺势对中心城区的餐饮店抛出了橄榄枝，更提高鼓励政策。不到半年，丙公司的销量已经稳居该市全面市场前三甲，成功地将战场开到了对手的地盘。

分析：弱势品牌与其强攻那些门槛较高的二批商与终端，不如先从边缘市场入手，把市场做熟，让掌握优质渠道资源的二批商与终端看到利益。有了样板市场，自然降低了他们的心理风险；此时再去与之合作，会比先前容易很多。

丙公司开始招商首战未捷，如果强打硬撞，给予足够的利润分成，也能进入一些终端，但是这样做无疑增加了销售费用，且预期效果也未必能达到。

丙公司没有一味地蛮干，而是把强打硬撞时要上交的各种入场费、高利润分成花费在市场培育上。培育市场时，丙公司谨慎选择经销商，将勤奋列为首要因素，符合自身的需求，而不是一味地追求实力强大的经销商。

一般情况下，经销商与终端是趋利避害的，他们既想获得利润回报，又不想冒较大的风险。因此，在终端开拓与招商上，厂家要做好两件事：一是降低对方的经营风险，二是增加对方的预期收益。这两件事做好了，市场一定好。摘自第一营销网