编者按：CEO肩负着公司成败的全部责任，却无法掌控决定成败的大部分因素；在公司里拥有绝对的权威，却无法避免施展权威所引发的不良后果。要做的事情太多，而信息不够充分，时间也总是不够用——权力越多，反而越难使用。

第一件事：你管不了公司的经营

案例：在某商学院举办的“新CEO研修班”上，一位任职于中西部某大型制造企业的CE0，一看他那老练自信的神气，便知是经过几十年历练的。可就是这样一个人，居然坦言说他在刚踏上新岗位时是那么茫然：

17年来只为一家公司服务，我一向以为经营这家公司，就是自己整个的职业生涯。

几个月后，我的日程表上安排得满满的：见分析师；接受商业媒体的采访；出席重大的会议；被选为其他机构的顾问；慈善机构比以往任何时候都更期盼着我为他们筹集资金。

当CEO之前，我对经营方面的情况了如指掌——我为自己巡视过手下的每个部门而自豪，我有机会了解员工，能与客户直接交谈。但是，自从当上了CE0，上面说的这些事我再也无暇顾及。我不得不承认，我已经疏离了公司的日常运营。我有一种失落感，因为自己对业务不再像从前那样熟悉了。感到一切好像又从头开始了——我得学习新的管理工具，还得忙着在调整旧有工作关系的同时建立新关系。

分析：对于一家大型综合企业来说，CEO要负责让整个企业顺利运营，那么他就不可能亲自参与制定所有的经营决策。这时，CEO就不再是直接而是间接地发挥他的最大影响——要阐明并传达一个明确的、易于理解的战略；要建立严谨的组织结构，并使指导、沟通和奖酬等流程制度化；要奠定公司的价值观和文化基调；选拔并带领一支得力的高管队伍，让他们来分担公司的经营职责。

第二件事：直接下命令的代价很高

案例：我经历过惨痛的教训才认识到了这一点。在我就任CEO后不久，有位下属请我审批一项用以发布某新产品的营销方案，这个方案凝聚了事业部一位主管及其团队一年多的心血。他们已经做了广告策划，准备好了促销材料，精心制订了销售和分销计划，并且已经将计划各部分的实施职责落实到人。万事俱备，就等着我批准了。在高管们看来，像这样的审批程序，大多不过是走走过场罢了。

但我觉着这些广告都是些陈词老调，应当立刻着手更新。这很可能意味着要重新签一家广告代理商。在新的广告计划问世之前，我将营销方案暂且捆在了一旁。我希望自己的这一决定能发出一个强有力的信号——我打算在公司中推行一些变革。

没想到，我将营销方案暂时搁置的消息像野火一样迅速传播开来。很快，我的日程就被各种接见排满——高管们纷纷拿着计划来找我批准。有些人希望我能为新的资本支出开绿灯，有些人找我商议人事方面的决定，还有些人是为了一些寻常琐事，寻常到诸如是不是要召开一次客户会议。显然，高管们对自己是否能准确领会CEO的旨意已经没有自信了，所以他们在做任何事情之前都想先征求我的同意。我的日程安排越挤越满，最后，公司层面的决策反而被耽搁了下来。

有相当一段时间，我都未能意识到自己干预式的工作方式所造成的昂贵代价。作为一个新人，我还为自己能处于一切活动的中心而沾沾自喜。我把每次会面都当成一次机会，向大家宣讲我心目中公司的新发展方向是什么样的。然而，一个月过后，那位交上提案、久等不见结果的事业部主管前来告诉我，说他已经决定接受另一家公司的工作，我这时才开始认识到自己的行为所造成的后果。我当时简直懵了，因为我虽然否决了营销方案中的广告计划，但对该方案的其他部分以及方案规划者的严谨态度还是颇为欣赏的。我不知道自己已经伤了那位主管的自信心，也伤了那位主管在下属和同事面前的威信。尽管我苦口婆心地劝说那位主管再考虑考虑，但他已经受挫太深，下决心离开了。

分析：单方面地驳回一项经过深思熟虑而且已经突破其他一些组织障碍的决策，一般说来都不是什么好主意。如果必须驳回某个决策，那就肯定表明该决策存在着更大范围的组织性问题，要么就表明CEO自己没能清楚地传达战略意图和经营方针。但是承认上述两点都不是件容易的事。

新CEO也许需要用一个“下马威”来表明自己是说了算的人，让整个公司了解自己的主张。然而，要达到这一目标，最好的方法通常都不会是直接下命令(尤其是把别人的工作一笔勾销)。新任CEO必须乐意与其他人分享权力，并且放心让他人在重大事情上做决定。扩大周围人权力的CEO才是最有权威的CEO。

第三件事：很难了解到真实情况

案例：我的公司与另一家公司共同成立了一个合资企业，双方是平等的合作伙伴。不过该合资企业的业绩不佳。由于营收目标无法实现企业成本持续增加，我为此多次召集相关的几个主要经理开会讨论，希望能更进一步了解为什么企业的业绩会如此黯淡。这些经理为平庸的运营结果找的解释倒是不怎么出人意料——他们将责任全都推给了合资伙伴。我认识到，如果只是向自己的团队索取信息，那永远也无法探明事实真相。于是，我与对方公司的高层经理们进行了接触，这些经理碰巧都没有直接参与合资企业的运营。他们对企业经营状况的理解与我自己的下属告诉我的不同，对方公司的经理们对合资企业的运营提出了很多建设性的意见。最后，我终于认识到，问题的根源出在合资双方对合资企业的目标并不十分清楚。最后，我将自己这一方的股份出售，退出合资企业，但已经蒙受的损失却无法挽回了。

我并没有觉得自己的团队隐瞒信息是出于恶意——人有一种自我保护的本能，尤其是在领导面前。而那些深知问题严重性的人，很可能是忍而不言，因为他们怕CEO会向通风报信的人开火。另外，因为问题不是出在具体的运营管理上，而是由于双方建立合资企业时的目标不明并且相互抵触引起的，所以要直接负责运营的管理团队认识到问题的存在，自然也比较困难。

分析：只有当那些与CEO交谈的员工相信自己不会因为坦诚直言而惹火上身时，沟通才有成效。

另一方面，客观真实的信息是可以从外部渠道获得的，比如：与客户交往，与其他CEO们交流，与行业协会保持联系等等。此外，与一些独立咨询顾问保持良好的关系，这些顾问能毫不掩饰地告诉你事实真相，并且可以无拘无束地批评你的想法。

第四件事：你总是会被过度解释

案例：一位CEO开玩笑说，他在为自己挑选汽车时都得特别小心，因为公司的停车场可能很快就会停满了同一款式的车。

我很理解，因为我们的一言一行，不管多么微不足道，也不管是有心无心，都会被立刻夸大并传播开来。我是一家东南地区某公司的首位西北籍“掌门人”。许多相关各方都估摸着我这位“野蛮的西北狼”会试图改变公司几个世纪以来的老传统、老文化。类似于这样的讯息，甚至在我什么事还没干之前就传递出来了。

分析：一旦接手工作，新CEO就再也不能跟员工进行探讨式的交流了，因为你的任何不成熟的想法都可能被当成一个好主意来接受。CEO的“话筒”总是打开着的，而他发出的声音很可能变调了。哪怕他无心地问一个问题，也可能被人们理解成是缺乏信心的表现。

因此，新CEO们必须迅速摘清自己都在发出一些什么讯息。一旦了解到自己的一言一行所产生的放大效应，他们就能将无心发出的讯息减到最少，而尽可能地扩大自己想要发出的讯息的影响。传达讯息时要简单、明确，而且要一再重复，并插入一些容易让人记住的小故事。

第五件事：老板不是你

案例：在上任的头几个星期里，我仿佛经历了一次烈火的考验。那时，董事会刚赶走了我的前任及整个管理团队，公司正在接受证券交易委员会的调查。我到任的时候，员工士气低落，客户纷纷叛离，媒体紧盯着公司的一举一动。我决心制定新的会计制度，建立新的管理团队并最终确立一个新的战略方向，从而迅速彻底地改造公司。但我很快认识到，已经被先前的管理层惹恼了的董事们，对公司和我看管得更严。很显然，董事会是想制约并紧密监控我的行动。我立即断定自己必须与这些董事谨慎共事，早点向他们透露想法，探明他们自态度以获得支持。尽管这样做所耗费的时间要比预期的多，但我慢慢地赢得了他们的信任，后来在行动时反而更加迅速。

分析：CEO在培养与董事会的关系时，绝不能把董事看做朋友或知己，而是应把他们当成对自己有业绩要求的老板。最优秀的CEO会积极主动地向董事传达信息、培养关系，与各董事一一接触，用电子邮件通报公司的最新进展，分发背景资料等。由于董事们的时间也都很紧张，所以向他们传达信息时务必要选择易懂的方式。一个与董事们坦诚相见并且创造机会与之协作的CE0，将更有可能得到这些老板们的支持。

第六件事：你的目标不是要取悦股东

案例：我是一家大型零售商的CEO。零售，这是一个成熟的行业，而当时的经济形势死气沉沉，企业衰败不堪，重塑辉煌需以时日。面对这种情况，我与董事会一道制定了一项旨在重新赢得市场份额的新战略。经过两个季度的艰辛努力之后，公司的业绩开始好转。董事会为之欣喜，员工们也打起了精神。但是，分析师们还是态度鲜明地坚持认为公司的股价将下跌。他们觉着新战略见效太慢，实施起来时间过长。与分析师们进行了多次耗费时日却毫无成效的会谈之后，我终于明白，分析师们感兴趣的只是迅速、显著的变化，至于这种变化会给公司带来什么样的长期影响，他们并不在乎。有些时候你根本就没必要去管分析师们在想什么。我之所以能够摆正工作重心，是因为我费了很多力气才说服董事会确信我的复兴战略会带来长期效益。我坚信，只有长期效益才是最重要的，而不是当前的增长预期甚至股价。股价的涨跌在所难免，试图靠它来取悦所有的股东，终归无济于事。如果没有根本竞争优势的支撑，再高的股价最终也会跌落。

分析：高管和董事们以股价来评判你的行动，那些不懂业务的分析师们逼你采取杀鸡取卵的方式提高股价，你可能会动摇，因为对管理层的奖励过多地与股价挂钩。股东们只关注自己持有的股票的价格变化，分析师们关心股票的买进和卖出，而不是持有股票，而你，股东与分析师往往看重短期利益，而CEO们则需要关注创造可持续的经济价值。CEO的一个重要职责就是说服他人接受战略，并影响分析师和股东对公司的看法。CEO不应指望自己的战略会立即被理解或接受——要想影响分析师们的观念，不断地重申、解释和提醒很可能是必要的。

第七件事：你仍然是普通人

案例：伴随着新工作而来的万众瞩目和阿诀奉承，使我很难自我反省，也很难承认自己的脆弱。我必须时刻有意识地抵制自大、全知、全能的错觉，不得不勉强接受一个事实：自己并不是样样事情都干得好。起初我很自信，以为自己不用费什么事就能在个人生活和新的工作挑战之间找到平衡。毕竟，我在其他高级管理岗位上已经设法做到了这点。可是，CEO被寄予的厚望以及公众性质会大幅度地增加压力。到了最后，就没有“平衡”这种东西了。有的只是取舍。

分析：许多新CEO在上任伊始就已经在考虑自己日后能给公司留下什么东西了。虽然这么想会带来一个长远的视角，应该是比较可取的；但它也可能导致鲁莽甚至不计后果的行为——企图通过改变那些不该改变的东西而在公司里留下印迹。

新任CEO们应该一步一个脚印、踏踏实实地工作并保持谦逊，应该反复斟酌自己的决策和行动，应该一如既往地倾听他人的意见，还应该寻找那些坦率诚实的人。同时，保持工作和生活之间的平衡，避免自己的身心被公司事务完全占据，同公司外部的世界保持联系。定期锻炼、家庭度假以及打高尔夫球等活动都是不错的放松方式，甚至还有一位CEO把赛车当做爱好。