拿着刚出的工资条，李晓莉的眼泪“唰”地往下掉。“黄总，我要辞职!”我愣住了。小李可是最早跟我跑办公文具的业务员，在我最困难的时候都没离开。这时，我的华厦文具公司逐渐步入正轨，我又刚给她加了几乎一半的薪水，还提拔她当了门市部经理，她居然要辞职?!“工资不够高?”她摇了摇头。“工作上有麻烦了?”她还是摇头。强扭的瓜不甜。最终，自己一手栽培起来的“元老”走了。我伤感之余又百思不得其解。

    半年后，她才告诉了我当初离开的理由。原来，她跟着我打下江山，到头来仍然只拿工资奖金，却不能像股东一样持股参与公司管理和分红，让她始终摆脱不了为人打工的感觉，公司再好、自己再卖命，都是为他人做嫁衣。

小李的话让我茅塞顿开，这几年光忙着创业守业，的确忽视了一批创业骨干的职场需求。像我们这样的中小企业，骨干员工的作用有时比我这个老板还重要。况且，换个角度来思考，分出部分钱和股份同时也分出去了相应的责任和义务。经过一个月的酝酿，我制定了一套新的公司利润分配政策：

    1、骨干员工必须购买公司股份；2、公司拿出每年利润的70%用于回馈员工和股东，并将股份以买一送一的形式销售给骨干员工；3、5年内退股只退还本金，5年以上退股，公司3倍赎回。

    别的公司怎么做我不清楚，我完全是按照我们公司的特点制定的这套制度：股份由内部制定。每年年底会计出张报表，列清楚公司的经营成本和当年利润等，对持股的骨干员工全部公开。员工入股后，公司给每人一张收据，按出资金额及比例分红，双方签字盖章后一切OK。

    也许我这套制度并不完善，不过此后，公司再没有一个骨干离职。重点岗位也都有股东把持，省去了我不少精力。如今，华厦员工由最初的12人增长到110人，年销售额突破1000万元。

    政策绑定利益共同体

    好日子持续到2006年下半年，华厦的生意突然冷淡下来。一个月里，公司利润下降了1/3。2006年第四季度，公司终于拿到某著名品牌在北京的代理权。我赶紧给销售部布置了任务，并订好了可行的销售目标。一个多月过去了，这款主打产品却连销售目标的1/3都没达到。一天，我在厕所中无意中听到两个业务员的私聊。

    “今天卖得不错啊，一单就走了5万多元。不过，你为什么不推主打的那款产品呀?” 

    “我的顾客用惯了这个老牌子。而且，这款产品比主打产品的利润多500元，我也可以多提成100多元呢。”第二个人是华厦的创业元老兼股东，不仅可以自己拿提成，还可以从底下业务员的业务量中抽水。他自己不推荐也罢了，万一还带着一帮人给我阳奉阴违，那可就坏事了。

    三天后，我把所有的销售员工召集起来，主要重申了两点：一是销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成；二是每人必须完成40万元的业务量才算达标，否则其业务量的提成会被降低两个返点。

    政策一出，立竿见影。主打产品销售量顺利达成。

    有时越透明越好

    像华厦这样的中小企业，管理难题总是层出不穷。我不可能像华为、联想那样的大公司一样，花大量财力、物力、人力构建先进的管理制度，只能不停地从问题中寻找答案，从教训中总结经验。

    比如，老板公布各种销售政策时基本都会对商品的实际成本有所保留，无论是对公司员工还是合作伙伴或下级经销商。对于这点，一开始我也是认同的。可后来发生的一件事，却颠覆了我的传统思维。

    2007年年初，我收购了北京周边一合作公司的部分股份，联合设立了华厦分公司，由华厦派驻骨干员工过去，仍由合作公司的马总继续当总经理,负责日常经营。最初，大家商定：分公司作为华厦所代理产品在当地唯一经销商，享受华厦从厂家进货的相同底价及各类促销政策。年底分公司利润双方按股比分红。一切走上正轨之后，我把和分公司合作的各项业务交由公司副总老何负责。直到年底，相安无事。

    2008年3月份，矛盾出现了。由于分公司从总公司进货需要开增值税票，而且每次都需总公司派车将货物从厂家库房提出，送到货运站再发至分公司所在城市。这就会产生很大一笔物流和税务方面的费用。

    于是，老何在新产品报价及厂家政策时暗留了2%的余地。世上没有不透风的墙，不到一个月，分公司马总看出了问题。马总气急败坏地找到我，我好言安抚不成，不得不将与厂家签订的本年度代理协议原件一一摆出，同时将各项费用详细列了清单逐一计算，计算结果大致为流水的2%。马总仔细看完后，才顺了气。我承诺利用双方合作销量大的优势向厂家申请争取更多额外的销售支持，马总才满意而归。

    现在资讯发达，有些事不是想瞒就能瞒得了的。从那以后，我宣布，华厦各项事务只要不涉及个人隐私，不影响公司根本利益，都可以透明化。商品的底价向所有业务员公开，不过他们要了解物流、仓储、税金等各项费用的计算摊销方法，规定销售最低价，其他一概由业务员自己做主。这样不仅增强了彼此间的信任，更简化了很多销售中间环节，提高了反应速度。

    有时越不透明越好

    然而，中小企业的管理问题往往复杂多变，并非所有事情都是越透明越好。

    说实话，我也想给大家涨工资，但如今文具业不好做，利润空间越来越薄，再加上五险一金，公司的用人成本每人每年比以前增加了近万元，只不过增加的部分没发到员工手里，一般员工看不见罢了。还有一些员工则干脆认为，公司效益不好，那是你当老板的没本事，和他们无关，他们该涨工资时就得涨。不久前，李师傅牵头，华厦售后维修部张、王、李三名师傅联合逼涨。张师傅最能干，王师傅无功无过，李师傅活少话多。

    第二天，我把张师傅叫进办公室，先聊了聊家常，对他的日常工作予以肯定，然后说：鉴于他一向努力，以后每季度会给他单独增发季度奖。但这额外奖励只有他一人有，希望他保密。张师傅很惊喜：“黄总，我保证好好干!”

    下午快下班时，我将王师傅叫进办公室。同样，先聊了会家常，然后说：“今年业务量下降，公司盈利遇到了困难，不仅没法给大家涨工资，还要考虑裁员。拿你们部门来说，估计很快就要精简一个人，剩下两个人会比较忙一些，公司在年终奖上会有所考虑，适当增加他们的收入。你对此有什么好建议?”王师傅考虑了下说：“我觉得目前的工资还行，该涨的时候您自然会考虑。我没啥好建议，该怎么干还怎么干。”

    第三天下班时，我主持了售后维修部部门会议。

    李师傅先发言，要求涨工资。我答道：“目前你们部门的工资在同行业里已经算比较高的。今年市场环境不好，公司正在调整，又上了新的项目，估计利润会比去年少一些，希望大家克服一下。”

李师傅很不高兴：“黄总，公司的事我们管不着。我们出来打工不就图挣钱嘛，发多少钱我们就干多少活，两位师傅，你们说是不是?”李师傅转头问其他人。

    如我所料，张师傅和王师傅两人什么表情也没有，一言不发。

突然，张师傅说：“黄总，我想起来了，还有一个活儿今天必须干完，客户催着要。”“黄总”，王师傅趁机说：“我闹肚子，得去上个厕所。”

    “去吧，去吧。”我笑着说。

    李师傅目瞪口呆。

    风波过去，公司里再没人找我理论涨工资的事了。我明白，涨工资问题无法永久回避，早晚得想法解决。公司80%的利润都是由20%的骨干员工创造的，我的首要问题就是留住20%的骨干员工。给20%的员工涨工资，公司还是负担得起。另外80%的普通员工工资则根据工作年限适当调整，多做思想工作，如果还不行就一切随缘。通过近几年的情况看，华厦85%的骨干员工都比较稳定，公司经营没有产生大的波折。

    四川人爱打一种叫“血战到底”的麻将，即使打到只剩最后两家，也一定要分出个输赢来。制度不够，经验来凑。像我这样的中小企业老板，就要有“血战到底”的精神。每天的问题层出不穷，兵来将挡，水来土掩，处理这些问题既需要大智慧，也需要小聪明。这就是我们这样的中小企业赖以生存的特点。