管理大师这个行当实在是令人羡慕。第一点，他们服务的对象都是有钱人，待遇很高。

当管理大师的第二个好处，就是生意很好做。别看CEO们给手下发薪水时又会算账又会哭穷的，一遇到麦肯锡那帮梳分头带金丝边眼镜的小白脸，立马就变成了傻狍子，不差钱。哈佛和沃顿供不应求，有钱请不到，山寨海龟们的生意也跟着红火起来。之所以会出现这种购销两旺的喜人局面，公司越大，就越像一副下水——吃进材料、排出产品、过程中赚取利润，基本不需要CEO操什么心。工作如此轻松，报酬却非常丰厚。这个巨大的反差，就需要不断有高深概念来包装自己。4个A、5个P、6个西格玛……CEO们心里真的相信这些东西吗？我看未必。CEO们喜欢麦肯锡的大词儿，一如他们喜欢包养明星当情妇——床上受不受用并不是重点，重点在于她要有名，要时尚。

管理学界这些年来，钱越赚越轻松，但活儿却没干多少。就算是蒙人的概念，也几年才出一个，明显跟不上需求。怎么办呢？他们就硬造了一些古怪词汇冒充专业用语。比如环节，改叫节点；规章制度，改成流程管理；目标，叫愿景；市场……这个比较让人气愤，叫marketing(市场的英文单词——编者注)，真是太不敬业了！

前日，我被叫去参加一个培训，幻灯片刚放了第一张，我就昏死过去了，上面写的是：“管理流程的流程管理”。课后，我羞涩地请教老师“什么叫管理流程”，答曰：“关于管理的流程。”又问：“什么叫流程管理？”又答曰：“针对流程的管理。”再问：“然则，什么是管理，什么是流程？”再答曰：“￥*……—%?#￥%……”记得多年前，我曾请教过一个鹤翔桩大师，什么叫气感，什么叫丹田。他解释了半天我也未得要领。未曾想此次流程老师的一席话，却让我顿时丹田一热，气薄云天，大小周天可能是通了。

管理学这100多年来，推出了很多工具，都是试图以还原论的办法——将一个复杂问题拆分成多个简单问题——来解决公司管理问题。因为公司一大，总免不了机构林立、组织架构混乱、内部沟通困难、系统复杂性过高。解决这个问题的办法大概有三个：洗脑、流程管理和分权。洗脑就是企业文化。流程管理无非是从众多业务行为中萃取出同质性，作为一个固定的范式加以推广。这很像跳水比赛中把10个动作分成6个规定动作和4个自选动作。这样做的第一个好处是裁判打分容易达成共识，第二个好处是运动员训练难度下降，因为不确定因素减少了。对应到公司业务，流程管理的好处就是便于绩效考核，重复劳动时降低工作难度。

从道理上看，这应该是个好事情。但实际操作起来，却往往适得其反。原因在于：一是很多业务并不是变形金刚，其可拆分的性质只存在于基层经理的执拗想象当中；二是流程管理必然要以员工的管状视野和线性思维为代价，整体性的破坏造成幸福感和成就感的丧失，员工很抵触；三是谁来制定流程，这个最重要。因为流程管理比较新，大多数公司往往是从外面请个和尚来念经。这个新和尚对于他所要面对的这个先验性没有任何感知，只能是从自己在前一家公司里的经验出发，做出个模子往新公司的各项业务上硬套，强令老员工们执行。

所以，引入流程管理的效果往往是：系统复杂性没有降下来，刚性反而上升了。对外，它使公司对瞬息万变的市场的敏感性变得越来越迟钝；对内，它得罪了员工丰富多彩的个性和差异化价值观，让员工们觉得工作很无趣。

流程管理行不通，那就只有寄望于分权了。但是目前通行的分权方式只是把一只鸵鸟拆分成几只五脏俱全的小麻雀，总体的复杂性只有更高而不会下降。管理一个集团公司肯定比管理一个大公司要难。

如何在不增加系统刚性的前提下，降低复杂性；自上而下及自下而上的两种秩序以怎样的比例在什么层面上融合，是管理学必须解决的问题。最极端的是“全食超市”，这是一家专卖环保和有机食品的全美连锁店。各分店有权自主进货、雇佣或解聘员工由其所在分店的全体员工投票决定、工资完全透明、各分店营业额及所获奖励也完全透明、高层薪水不得超过平均工资的19倍、普通员工掌握了公司股票期权的93%。相比之下，传统科层制公司往往是少于5个人就控制了股份的75%。

加里哈默在《管理大未来》一书中所阐述的所谓新思想，不过就是自组织理论中“自发秩序”和“单元自律”这些很基本的东西。因为转变得太晚，所以像个刚刮了胡子打着领带的中年男人，在幼儿园里插班学唱小二郎。有点扭捏、有点姿态感可以谅解，但非要把自己这点东西吹嘘成创新了，划时代了，气势恢弘富有远见了，这就有点不像话了。看来要等到管理学从幼稚园毕业去上小学，尚需时日！